即便對最具天賦的人而言，成爲領導者也是一(yī)個不斷學習和自我(wǒ)(wǒ)提升的艱苦旅程，盡管在此過程中(zhōng)他會有所收獲。而第一(yī)次當上司，就是這條路上的第一(yī)個考驗。這一(yī)考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因爲這個轉型過程涉及的種種考驗日後将會對個人和企業産生(shēng)重大(dà)影響。

企業高管們獲得的第一(yī)份管理工(gōng)作會對他們産生(shēng)終身影響。數十年後，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經曆塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業生(shēng)涯。如果某個員(yuán)工(gōng)因爲出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那麽就會使企業蒙受相當大(dà)的人力和财務損失。

考慮到轉型的困難，這種失敗也不足爲奇。你可以随便找一(yī)位新經理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一(yī)位高層管理人員(yuán)回憶自己當新經理時的感受。如果他們肯說實話(huà)，他們一(yī)定會告訴你，自己當時無所适從，甚至完全不知(zhī)所措。新角色和想象中(zhōng)的完全不同。對任何人來說，它都大(dà)得難以應付。而且，不論新職責是大(dà)是小(xiǎo)，似乎都和領導力毫不相幹。

某證券公司的一(yī)位新任分(fēn)公司經理這樣說道：“你知(zhī)道當一(yī)切都不受你控制時，當老闆有多難嗎(ma)？我(wǒ)(wǒ)實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一(yī)天前，你還沒有孩子，可過了一(yī)天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小(xiǎo)孩的一(yī)切知(zhī)識。”

考慮到領導力生(shēng)涯中(zhōng)第一(yī)次考驗的重要性和艱巨性，我(wǒ)(wǒ)們不禁感到驚訝--人們極少關注新經理的體(tǐ)驗和他們所面臨的挑戰。現在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書(shū)談及學當領導遇到的挑戰，尤其是第一(yī)次當經理的人所面臨的挑戰。

在過去(qù)15 年左右的時間裏，我(wǒ)(wǒ)一(yī)直在研究那些正在向管理崗位進行重大(dà)職業轉型的人士，尤其關注那些由于個人業績優異而被提拔爲經理的人。我(wǒ)(wǒ)起初是想爲新經理提供一(yī)個論壇，讓他們用自己的話(huà)談一(yī)談學習管理對他們來說意味着什麽。首先，我(wǒ)(wǒ)追蹤調查了19 位新經理在第一(yī)年的工(gōng)作情況，目的是了解他們鮮爲人知(zhī)的個人體(tǐ)驗：他們覺得最難的是什麽？他們需要學些什麽？他們如何着手學習？他們依靠哪些資(zī)源來幫助轉型、掌控新的任務？

我(wǒ)(wǒ)在1992年出版的第一(yī)版《上任第一(yī)年》( Becoming a Manager)中(zhōng)，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我(wǒ)(wǒ)一(yī)直在研究人們成爲上司時所經曆的個人轉型。我(wǒ)(wǒ)撰寫了有關各種職能和行業領域新經理的案例研究，爲企業和非營利勝組織設計并指導了新經理領導力培養計劃。如今，企業變得越來越精簡，越來越具有動态性--不同業務部門攜手合作爲客戶提供一(yī)體(tǐ)化産品和服務，企業與供應商(shāng)、客戶以及競争對手建立一(yī)系列戰略聯盟--新經理說現在的轉型比以往任何時候都要難。

我(wǒ)(wǒ)必須強調的是，這些新經理所面對的困難很正常，并非例外(wài)情況。他們并不是在運轉不良的企業裏工(gōng)作，且無所适從的經理，而是面臨普通适應問題的普通人。他們中(zhōng)的大(dà)部分(fēn)人都能夠挺過轉型期，并學會扮演自己的新角色。不過想一(yī)想，如果他們在轉型期不那麽傷痕累累，他們的效率會提高多少。
爲了幫助新經理們通過第一(yī)次領導力考驗，我(wǒ)(wǒ)們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味着什麽。大(dà)多數新經理認爲自己既是管理者也是領導者，他們說着領導者常說的話(huà)，他們肯定也感受到了領導工(gōng)作的重負。但是，他們其實并沒有明白(bái)其中(zhōng)的真谛。

爲何學習管理如此困難
新經理在上任後會有許多新發現，其中(zhōng)之一(yī)是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工(gōng)作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發現，作爲管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作爲員(yuán)工(gōng)個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一(yī)定的差距。在之前的工(gōng)作中(zhōng)，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作爲管理者，他們要負責爲一(yī)個團隊安排日程并領導實施。對于過去(qù)隻顧把自己業績幹好的他們而言，往往還沒有爲此做好準備。

我(wǒ)(wǒ)們以剛才提到的某證券公司新任分(fēn)公司經理邁克爾·瓊斯（Michael Jones）爲例（文中(zhōng)人物(wù)均爲化名）。邁克爾已經做了13 年經紀人，業績非常突出，是所在領域裏最積極進取、最具創新力的專業人士之一(yī)。在他的公司，新任分(fēn)公司經理一(yī)般都是依據個人能力和業績，被一(yī)層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知(zhī)道如何成爲一(yī)位有效的管理者。事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他願意而且能夠将分(fēn)公司打理得井井有條，并改善經營狀況。然而上任後一(yī)個月他時常感到非常恐慌，因爲實施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經放(fàng)棄了自己的“安全毯”( security blanket)，沒有後路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一(yī)個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體(tǐ)驗，尤其是負面的體(tǐ)驗--由于新經理的能力無法達到工(gōng)作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大(dà)多數明星員(yuán)工(gōng)個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一(yī)項新體(tǐ)驗。此外(wài)，很少有管理者明白(bái)，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一(yī)個逐漸遞增的過程。

随着該過程慢(màn)慢(màn)展開(kāi)，随着新經理抛開(kāi)賴以取得早期事業成功的思維方式和習慣，一(yī)種新的職業身份開(kāi)始顯現。他開(kāi)始采用新的思考方式和行爲方式，并且發現新的方法來衡量成功，獲得工(gōng)作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費(fèi)力。正如一(yī)位新經理指出的：“我(wǒ)(wǒ)從來都不知(zhī)道升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大(dà)。新經理會不可避免地思考兩個問題：“我(wǒ)(wǒ)會喜歡管理工(gōng)作嗎(ma)？”以及“我(wǒ)(wǒ)能勝任管理工(gōng)作嗎(ma)？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案隻能從經驗中(zhōng)找尋。而且，通常伴随這兩個問題而來的還有一(yī)個更加令人不安的問題：“我(wǒ)(wǒ)會變成什麽樣的人？”

新經理的錯誤觀點
做别人的老闆絕非易事，但我(wǒ)(wǒ)不想把這種事講得很恐飾。我(wǒ)(wǒ)在研究中(zhōng)發現，由于新經理對自己的角色存在一(yī)些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經理究竟意味着什麽，他們的某些想法還是正确的。可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會産生(shēng)一(yī)些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工(gōng)作的現實情況。如果新經理能夠承認下(xià)列錯誤的觀點--其中(zhōng)有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話(huà)--就可以大(dà)大(dà)提高自己成功的幾率。（關于各種錯誤觀點和現實情況的比較，參見副欄“爲何新經理不明白(bái)”)

管理者掌握着重要權力當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會将重點放(fàng)在老闆職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認爲，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開(kāi)展那些自認爲對企業最有益的活動。用一(yī)位新經理的話(huà)說，他們将不再“因爲其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我(wǒ)(wǒ)研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入各種互相依存的關系之中(zhōng)。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去(qù)當明星員(yuán)工(gōng)時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一(yī)張關系網中(zhōng)，其中(zhōng)不僅涉及下(xià)屬，還涉及上司、同級管理者和企業内外(wài)的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他
們的日常工(gōng)作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離(lí)破碎。

爲何新經理不明白(bái)
剛剛踏上領導崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因爲他們并不理解當老闆意味着什麽，而是持有一(yī)些錯誤的觀點。因爲這些錯誤觀點太過簡單且不夠全面，新經理往往忽視一(yī)些關鍵的領導職責。










“事實是，一(yī)切都不受你控制，”一(yī)位新經理說，“隻有當我(wǒ)(wǒ)關起門的時候，才能感覺到手裏的控制權。但是，這時我(wǒ)(wǒ)又(yòu)感到自己并沒有做我(wǒ)(wǒ)應該做的事--和我(wǒ)(wǒ)的員(yuán)工(gōng)在一(yī)起。”另一(yī)位新經理說：“很沒面子的是，我(wǒ)(wǒ)可能會因爲自己的手下(xià)而丢了飯碗。”

最有可能讓新經理的日子變得一(yī)團糟的是那些在他正式職權之外(wài)的人，例如，外(wài)部供應商(shāng)或另一(yī)個部門的管理人員(yuán)。薩莉·麥克唐納（sa IIy McDonald）是某化學品公司裏一(yī)顆冉冉升起的新星。當她接手某個産品開(kāi)發經理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開(kāi)發培訓課程。三個星期過後，她沮喪地說：“當經理可不是當老闆，其實是當人質。企業裏有很多恐怖分(fēn)子都想綁架我(wǒ)(wǒ)。”

隻有當新經理抛開(kāi)權力神話(huà)，接受必須應付各種依存關系這一(yī)現實時，他們才能成爲有效的領導者。正如我(wǒ)(wǒ)們已經看到的那樣，這意味着他們不僅需要管理直接下(xià)屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。除非他們能夠識别團隊所依賴的關鍵人物(wù)，并與之建立有效的關系，否則團隊将缺乏開(kāi)展工(gōng)作所需的資(zī)源。

即使新經理明白(bái)這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而将注意力放(fàng)在他們認爲更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下(xià)屬。當新經理最終接受自己作爲關系網建立者的角色後，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外(wài)，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一(yī)件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大(dà)的回報。威諾納芬奇（Winona Finch ）在美國一(yī)家大(dà)型傳媒公司負責業務開(kāi)發時，爲了推出公司旗下(xià)一(yī)份美國青少年雜(zá)志(zhì)的拉美版，她專門制訂了一(yī)份業務方案。在該項目獲得臨時性通過後，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨着許多障礙。公司高管層不青睐國際項目而在得到最後注資(zī)之前，芬奇還必須與占據20％拉美市場的地區分(fēn)銷商(shāng)達成協議--對一(yī)份尚未經過考驗的刊物(wù)來說，争奪稀缺的報攤空間可不是一(yī)件輕松的事。爲了控制成本，她的項目将不得不依靠公司旗艦女性雜(zá)志(zhì)西班牙語版本的銷售人員(yuán)，這些人習慣于銷售不同類型的産品。

盡管在建立新企業的過程中(zhōng)必須處理大(dà)堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白(bái)，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員(yuán)的關系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然後交給總部的高管傳閱。爲了強化和該女性雜(zá)志(zhì)的交流，她發起了定期召開(kāi)的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物(wù)和女性刊物(wù)的世界各地高層管理人員(yuán)可以讨論地區戰略。

盡管她以前有過一(yī)些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一(yī)些壓力。“那種感覺就好像一(yī)年365天都在參加期末考試。”她說道。不過，雜(zá)志(zhì)新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。

權力源自管理者的職位請不要誤解我(wǒ)(wǒ)：盡管各種依存關系會束縛新經理的手腳，但是他們确實握有一(yī)定權力。問題是，他們中(zhōng)的大(dà)多數人錯誤地認爲，他們的權力基于自己的正式職權，而這一(yī)職權來自他們自己目前在企業等級制度中(zhōng)的高級職位，至少，相對一(yī)般員(yuán)工(gōng)來說如此。這種假設導緻許多新經理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認爲這是創造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發現，當他們給直接下(xià)屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下(xià)屬越能幹，就越不喜歡隻是簡單地聽(tīng)從上級指令。（有些新經理在追問之下(xià)承認，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老闆的話(huà)）
有了幾次痛苦的經曆後，新經理終于認識到讓他們深感不安的事實--用一(yī)位新經理的話(huà)說，他們的權力絕對不是來自正式職權。隻有當管理者在下(xià)屬、同級管理人員(yuán)和上司中(zhōng)間建立起自己的可信度時，才能樹(shù)立起自己的權威。“我(wǒ)(wǒ)花了三個月的時間才明白(bái)，我(wǒ)(wǒ)對手下(xià)許多人其實都沒有影響力”我(wǒ)(wǒ)跟蹤調查的一(yī)位經理回憶說，“我(wǒ)(wǒ)好像是在說給自己聽(tīng)。”

許多新經理感到意外(wài)的是，赢得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能和業績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我(wǒ)(wǒ)的研究表明，許多人也不知(zhī)道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質-- 做正确之事的意願。這對下(xià)屬來說尤其重要，因爲他們往往會分(fēn)析新上司的每句話(huà)和每個非言語的動作，從中(zhōng)尋找上司動機的種種迹象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我(wǒ)(wǒ)知(zhī)道我(wǒ)(wǒ)是個好人，而且我(wǒ)(wǒ)認爲人們會馬上接納我(wǒ)(wǒ)，”一(yī)位新經理說，“但是，大(dà)家十分(fēn)謹慎，你必須下(xià)功夫去(qù)赢得他們的信任。”

他們需要展示自己的能力--知(zhī)道如何做正确的事。這可能是一(yī)個問題，因爲新經理最初都感到有必要證明自己的技術知(zhī)識和才幹，這些是他們作爲明星員(yuán)工(gōng)取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對赢得下(xià)屬尊重相當重要，但它并非直接下(xià)屬最終期待的主要能力。

當彼得·伊森(sēn)伯格（Peter Isenberg ）接手某全球投資(zī)銀行一(yī)個交易室的管理工(gōng)作時，他負責管理一(yī)群經驗豐富的資(zī)深交易員(yuán)。爲了建立自己的可信度，他采取了一(yī)種事必躬親的方法，建議交易員(yuán)關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員(yuán)十分(fēn)不服，要求知(zhī)道每項指示背後的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答複新老闆的意見時，交易員(yuán)的言語既尖銳又(yòu)簡短。某天，伊森(sēn)伯格意識到自己對外(wài)國市場缺乏了解，于是向某個資(zī)深員(yuán)工(gōng)請教一(yī)個簡單的定價問題。這位交易員(yuán)放(fàng)下(xià)手裏的工(gōng)作，花了幾分(fēn)鍾時間解釋給他聽(tīng)，并且還主動提出下(xià)班後跟他做進一(yī)步的讨論。“當我(wǒ)(wǒ)停止喋喋不休，開(kāi)始傾聽(tīng)時，交易室的人就開(kāi)始把工(gōng)作上的知(zhī)識教給我(wǒ)(wǒ)，而且重要的是，他們對我(wǒ)(wǒ)命令的質疑也少多了。”伊森(sēn)伯格說。

這位新經理因爲急于展示自己的技術能力，一(yī)度損害了自己作爲管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員(yuán)工(gōng)對他的管理能力産生(shēng)了疑問，在交易員(yuán)的眼中(zhōng)，他管理得過細，正在變成一(yī)個不值得他們尊重的“控制狂”。

最後一(yī)點，新經理需要展示自己的影響力--計劃并執行正确之事的能力。我(wǒ)(wǒ)研究過的一(yī)位新經理的直接下(xià)屬說：“沒有什麽比爲一(yī)個沒有

影響力的老闆工(gōng)作更槽的了。”在企業内獲得并發揮影響力尤其困難，因爲，正如我(wǒ)(wǒ)已經指出的，新經理隻是企業内的“小(xiǎo)老闆”。“當我(wǒ)(wǒ)得知(zhī)最終獲得提拔後，感覺一(yī)下(xià)子站在了世界之巅，”一(yī)位新經理說，“我(wǒ)(wǒ)覺得在梯子上攀爬了多年之後，終于要到達它的頂端。但是，随後我(wǒ)(wǒ)突然覺得自己又(yòu)回到了底端，隻是這次我(wǒ)(wǒ)根本不知(zhī)道我(wǒ)(wǒ)在哪一(yī)級階梯，我(wǒ)(wǒ)又(yòu)要爬向哪裏。”

我(wǒ)(wǒ)們又(yòu)一(yī)次看到一(yī)位新經理落入這樣一(yī)個陷阱：過度依賴正式職權。将其視爲自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業内建立一(yī)張強大(dà)的互相依存的關系網，以此逐步确立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下(xià)屬大(dà)多數新經理都渴望下(xià)屬能夠服從自己，其中(zhōng)部分(fēn)原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下(xià)屬服從自己，下(xià)屬就不會把他們當回事。爲了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權--正如我(wǒ)(wǒ)們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一(yī)定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一(yī)段時間赢得權威，他們取得的勝利隻是一(yī)種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員(yuán)工(gōng)們就不會主動。如果下(xià)屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商(shāng)業環境要求企業不斷變革和改進，但是直接下(xià)屬并不會爲此冒一(yī)定的風險。

領導創立青少年雜(zá)志(zhì)拉美版的威諾納·芬奇知(zhī)道，她所面臨的商(shāng)業挑戰，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她赢得該任務的部分(fēn)原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外(wài)，她對人也十分(fēn)熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生(shēng)的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一(yī)種問詢文化，發揮自己的影響力。結果形成了這樣一(yī)個組織：員(yuán)工(gōng)覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現公司願景的責任。“威諾納是個随和而有趣的人，”一(yī)位下(xià)屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什麽，她會重複給你聽(tīng)，這樣一(yī)來，每個人都完全清楚我(wǒ)(wǒ)們在談什麽。一(yī)旦她得到所要的信息，并了解到你在做什麽，你就必須始終如一(yī)地保持下(xià)去(qù)。她會說：‘你告訴我(wǒ)(wǒ)甲，爲什麽現在在做乙？我(wǒ)(wǒ)有些搞不懂。’”雖然她要求嚴格，但并不會強令員(yuán)工(gōng)按照她的方法做事。她的下(xià)屬對團隊目标忠心不二，因爲團隊給他們授權，而非命令他們實現這些目标。

管理者越是願意以這種方式與下(xià)屬分(fēn)享權力，他們能夠施展的影響力就越大(dà)。如果他們的領導風格能讓員(yuán)工(gōng)充分(fēn)發揮積極主動性，他們就能建立起作爲管理者的可信度。

管理者必須專注于建立良好的個人關系爲了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中(zhōng)獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一(yī)切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一(yī)個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員(yuán)之間一(yī)對一(yī)的關系，将會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一(yī)年，許多新經理都沒有意識到他們承擔着打造團隊的職責，更少有人行使這一(yī)職責。相反，他們認爲員(yuán)工(gōng)管理就是盡力與每位下(xià)屬建立最有效的關系，錯誤地将管理團隊與管理團隊中(zhōng)的個人混爲一(yī)談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體(tǐ)讨論來分(fēn)析和解決問題。有些新經理花費(fèi)太多的時間與自己信任的一(yī)小(xiǎo)群下(xià)屬在一(yī)起，而這些下(xià)屬通常都是看似最支持新經理的人。新經理傾向于一(yī)對一(yī)地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導緻他們隻能依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅傑·柯林斯（Rogef collins）是得克薩斯州一(yī)家軟件公司的銷售經理。在他擔任此職的第一(yī)個星期，一(yī)位下(xià)屬向他要求一(yī)個恰好空出來的車(chē)位。這位銷售人員(yuán)已經在公司工(gōng)作多年，而科林斯也想一(yī)開(kāi)始就和這位老員(yuán)工(gōng)搞好關系，于是說：“當然，爲什麽不可以？”事情過去(qù)還不到一(yī)個小(xiǎo)時，另一(yī)位銷售人員(yuán)，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威肋說要辭職。大(dà)家觊觎這個遮陽擋雨的車(chē)位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大(dà)家普遍認爲，從科林斯的随意行爲中(zhōng)獲益的這個員(yuán)工(gōng)并不配得到這個車(chē)位，因此經理的決定讓那位明星員(yuán)工(gōng)覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我(wǒ)(wǒ)不應該爲這種事發愁。”不過他開(kāi)始意識到，關于員(yuán)工(gōng)個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一(yī)直以爲，如果他能夠與每名下(xià)屬建立良好的關系，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一(yī)名成員(yuán)與領導團隊是兩回事。在我(wǒ)(wǒ)的研究中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)三番五次地聽(tīng)到新經理們描述說，他們曾爲某個下(xià)屬破一(yī)次例--通常是爲了和該員(yuán)工(gōng)建立良好的關系--但最終都會因該行爲在團隊中(zhōng)産生(shēng)意想不到的負面效果而感到後悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣于單打獨鬥創造一(yī)番業績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注于一(yī)對一(yī)的關系時，他們就會忽視有效領導力的一(yī)個基本方面：通過駕馭團隊的集體(tǐ)力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規範和價值觀，領導者可以激發團隊裏各種人才解決問題的能力。

管理者必須确保一(yī)切運轉順利與衆多管理神話(huà)一(yī)樣，這種觀點在某種程度上是正确的，但是因爲它隻講出了部分(fēn)道理，所以會誤導人。确保某項任務順利運行是一(yī)件超乎想象的艱巨任務，因爲它要求管理者同時應付無數件事隋。事實上，維持現狀是很複雜(zá)的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發起各種變革來提高團隊的績效。通常--而且讓大(dà)多數人感到意外(wài)的是--這意味着向超出他們正式職權範圍的企業流程或結構提出挑戰。隻有當他們理解了這部分(fēn)工(gōng)作後，才能夠開(kāi)始真正履行自己的領導責任。（參見副欄“哦，還有一(yī)件事：爲自己的成功創造條件”)
事實上，大(dà)部分(fēn)新經理都将自己看做企業變革的執行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。

哦，還有一(yī)件事：爲自己的成功創造條件
新經理經常到後來才發現，他們的工(gōng)作并非隻是确保自己的團隊今天運作順利這麽簡單。他們還必須建議和發起能夠幫助企業改善未來績效的各種變革。

約翰·德爾霍尼(John Delhorne ）是某電信公司的新任營銷經理。他發現,他的前任沒有進行關鍵投資(zī),于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預算。他還遞交了一(yī)份提案要求購買新的信息系統幫助自己的團隊優化營銷活動。當他無法說服老闆劃撥更多資(zī)金時,他便專心在團隊内實施變革,以求在目前的狀況下(xià)盡可能地提高團隊的工(gōng)作成效。這似乎是一(yī)項明智之舉，尤其是因爲他與老闆的關系正變得越來越緊張。現在他的老闆會拖越來越長的時間才回複他的電子郵件。

當公司業務未能達到某些目标時，CEO 二話(huà)不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極CEO 責備德爾霍尼爲成功開(kāi)辟某個關鍵新市場争取所需資(zī)金時，“不采取行動，不去(qù)尋求他的幫助。”深感震驚和委屈的德爾霍尼則認爲，CEO 實在有欠公平。德爾霍尼争辯說公司在戰略規劃和預算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：爲自己的成功創造條件是德爾霍尼自己的貴任。

他們并未将自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老闆後獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對這些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待别人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業内所扮演角色的一(yī)種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之内，也需要在這個領域之外(wài)發起變革，以确保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業和新經理都能從中(zhōng)獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業必須具備有效的領導者，他們既能夠管理複雜(zá)現狀，又(yòu)能夠發起變革，唯有如此企業才能應付這些挑戰。

新經理并不孤單
在成爲老闆這一(yī)令人畏懼的過程中(zhōng)，新經理可以通過學習識别我(wǒ)(wǒ)剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大(dà)的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和複雜(zá)性，他們在嘗試解決管理難題的過程中(zhōng)，依然會犯錯誤--不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一(yī)件好事。當他們的職業身份被延伸和重新塑造時，他們将感到痛苦。當他們盡力了解一(yī)個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我(wǒ)(wǒ)的研究表明，新經理很少會尋求幫助。造成該現象的部分(fēn)原因是另一(yī)個錯誤觀點：當老闆的應該知(zhī)道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經百戰的管理者知(zhī)道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中(zhōng)的答案是随着時間推移從經驗中(zhōng)獲得的。而且，正如無數研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協助，你在工(gōng)作中(zhōng)的學習就會更容易。

新經理不願尋求幫助的另一(yī)個原因是，他們認爲建立職業發展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你将自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業内同一(yī)部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。将你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業發展者之間的固有沖突是一(yī)個由來已久的難題。因此，新經理在尋求支持時，需要發揮創造力。例如，他們可以尋找在自己地區或職能部門以外(wài)的同事，或另一(yī)個組織中(zhōng)的同事。與上司之間的問題雖然很難幹淨利落地解決，卻可以得到緩解。這其中(zhōng)的教訓不僅對新經理有益，而且對經驗豐富的老闆也有益。

新經理避免向直接上司尋求建議，因爲他們認爲直接上司是自己職業發展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發生(shēng)的幫助，即使他們需要這些幫助。一(yī)位新經理這樣說：“我(wǒ)(wǒ)知(zhī)道從某種意義上說，我(wǒ)(wǒ)應該多和自己的經理打交道，因爲那就是他待在那個職位的原因。他有經驗，我(wǒ)(wǒ)或許應該去(qù)找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去(qù)信心，并認爲出了狀況。他可能會認爲你有點控制不了局面，這下(xià)你就麻煩了。

因爲他會馬上到你這兒來，問一(yī)大(dà)堆關于你工(gōng)作的問題，而且在你渾然不覺中(zhōng)就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我(wǒ)(wǒ)最不可能尋求幫助的人。”
這種恐懼常常是合情合理的。許多新經理都後悔嘗試與自己的老闆建立指導關系。“我(wǒ)(wǒ)不敢問一(yī)個可能會被視爲幼稚或愚蠢的問題。”一(yī)位新經理說，“有一(yī)次，我(wǒ)(wǒ)問了他一(yī)個問題，而他讓我(wǒ)(wǒ)覺得我(wǒ)(wǒ)好像是這行裏的幼兒園學童。他的意思好像是說：這是我(wǒ)(wǒ)聽(tīng)過最傻的問題。你腦子裏究竟在想什麽？”

很可惜，這位新經理及其上司，以及整個企業都因此失去(qù)了一(yī)次機遇。這意味着新經理的老闆失去(qù)了一(yī)次發揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經理對自己的新職位和工(gōng)作開(kāi)展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經理則失去(qù)了利用其上司提供的組織資(zī)産的機會，其中(zhōng)包括從财務資(zī)源到與高管層優先事項有關的信息等各種資(zī)産。
如果一(yī)位新經理能與自己的老闆建立良好關系，情況就會完全不同--不過未必與新經理所期望的一(yī)樣。根據我(wǒ)(wǒ)的研究，大(dà)約一(yī)半的新經理最終會向自己的老闆尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知(zhī)他們的問題和錯誤時，上司要比料想中(zhōng)的更寬容。“他意識到我(wǒ)(wǒ)還處于學習期，因此非常願意提供一(yī)切可能的幫助”一(yī)位新經理回憶說。

有時，那些經驗最豐富的導師可能會給人一(yī)種不願插手、放(fàng)任自流的假象。一(yī)位新經理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分(fēn)嚴格，但大(dà)家都知(zhī)道她會培養人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經過頭兩個月之後，我(wǒ)(wǒ)還不肯定她是否真是這樣每件事我(wǒ)(wǒ)都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我(wǒ)(wǒ)都快瘋了。當我(wǒ)(wǒ)問她一(yī)個問題時，她會反問我(wǒ)(wǒ)一(yī)個問題。我(wǒ)(wǒ)根本得不到答案。後來，我(wǒ)(wǒ)明白(bái)了她的意圖。每次找她時，我(wǒ)(wǒ)必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我(wǒ)(wǒ)讨論我(wǒ)(wǒ)的觀點。她會把所有時間都花在我(wǒ)(wǒ)這裏。”
她的經曆生(shēng)動地說明，爲什麽新經理的老闆必須理解--或者回憶-- 第一(yī)次擔任管理工(gōng)作是一(yī)件多麽困難的事情。幫助新經理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業的成功同樣至關重要。
                                                                                                              琳達·希爾（Linda A.Hill）