意識到湯姆正面臨着無法有效工(gōng)作下(xià)去(qù)的危險，湯姆的老闆讓我(wǒ)(wǒ)來給他提供指導。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持後，最終成長爲一(yī)名高效的經理。事實上，自從我(wǒ)(wǒ)對他進行輔導以來，他已經獲得了兩次晉升，目前，他在公司裏負責一(yī)個小(xiǎo)型事業部。

對于新提拔的經理，很多公司都想當然認爲他們會在潛移默化中(zhōng)學會關鍵的管理技能，結果無意中(zhōng)對這種惡性循環起到了推波助瀾的作用。确實，有些新經理能夠通過耳濡目染領會這些東西，但是根據諸多的經驗，這些人隻是例外(wài)。大(dà)多數新經理都需要更多的幫助，但大(dà)多數公司卻并不提供這樣的支持。在新經理缺乏全面培訓和密集性的輔導的情況下(xià)，他們的老闆就要發揮關鍵作用了。當然，大(dà)部分(fēn)高層管理者都不可能每周花大(dà)量時間去(qù)監督新經理的工(gōng)作，但是如果你了解到一(yī)個新經理通常會面臨的挑戰，你就能夠在某些問題出現之前有所預見，并把其他問題消滅在萌芽狀态。

以上這些擔心表現出來的征兆可能包括：超長時間工(gōng)作的新經理不願意接受新的任務，其下(xià)屬往往無所事事，新經理傾向于代表下(xià)屬說話(huà)、而不是鼓勵下(xià)屬們與高層經理直接溝通。

要幫助這些年輕的新經理進行有效的授權，第一(yī)步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知(zhī)道幾件事：一(yī)是他們的工(gōng)作要求與普通員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作要求有根本的區别；二是高層經理和組織看重的

當這些新任經理抱怨堆積如山的工(gōng)作時，一(yī)定要抓住這樣的機會和他讨論一(yī)下(xià)授權問題。你可以先鼓勵他嘗試風險較小(xiǎo)的行動，根據下(xià)屬明顯的個人優勢進行授權。例如，讓具有出色組織能力的助理負責新産品投放(fàng)市場的後勤工(gōng)作，要比讓一(yī)個不熟悉這類細節安排的明星銷售員(yuán)去(qù)做這項工(gōng)作的風險小(xiǎo)得多。最初的成功可以幫助新經理建立信心，使他願意逐漸冒更大(dà)的風險去(qù)進一(yī)步利用每個下(xià)屬的能力。

一(yī)個領導如果在緊急情況時身先士卒，當然體(tǐ)現了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那麽緊急？新經理的“新員(yuán)工(gōng)”有沒有被授權去(qù)處理一(yī)些複雜(zá)的問題？而且，如果新經理老是忙于滅火(huǒ)，有誰來對整個部門進行戰略性的思考？如果你是一(yī)名高層經理，腦子裏忽然間跳出了這些問題，那就說明你手下(xià)的新經理還沒有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個角色。

我(wǒ)(wǒ)最近輔導的一(yī)位年輕經理，已經非常習慣于對不斷發生(shēng)的問題做出反應，以緻于不願花任何時間在我(wǒ)(wǒ)們所說的戰略性行動上。當我(wǒ)(wǒ)追問他原因時，他說他覺得自己的一(yī)項重要職責就是等危機的發生(shēng)。“我(wǒ)(wǒ)雖然規劃出了時間，而如果發生(shēng)緊急情況的時候我(wǒ)(wǒ)的表現讓他失望那怎麽辦？”他問道。當我(wǒ)(wǒ)指出如果出現了真正的危機，他完全可以推遲戰略進程時，他似乎松了一(yī)口氣。但他仍然認爲專門花時間思考業務規劃是一(yī)種自我(wǒ)(wǒ)放(fàng)任－－即使公司已經要求他領導的團隊在下(xià)個會計年度大(dà)幅提高生(shēng)産效率，他卻沒有爲這一(yī)現實問題做任何準備。

面對這種情況，高層管理者應該向新經理解釋戰略思考是職業發展中(zhōng)一(yī)項必備的技能：對于初次擔任管理者的人而言，可能隻有10%的工(gōng)作是戰略性的，90%的工(gōng)作是戰術性的。然而，随着其職位的不斷提升，這個比例會發生(shēng)很大(dà)的變化。要在更高的層次獲得成功，經理們必須證明自己可以進行戰略性的思考和行動。作爲高層管理者你可以通過定期的會議幫助下(xià)屬經理注意對全局的關注，你不能任由他們隻評價一(yī)下(xià)最近的業務情況就繼續行動下(xià)去(qù)，而應該針對這些結果提出一(yī)些探索性的問題。例如：“市場中(zhōng)有什麽樣的趨勢可能在未來兩個季度中(zhōng)影響你？告訴我(wǒ)(wǒ)，你的競争對手會對這個趨勢采取什麽對策？”還有，不要因爲他們對下(xià)屬進行了出色的培訓而感到滿足，你要繼續追問：“爲了使明年的生(shēng)産效率提高25%，我(wǒ)(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)需要增加什麽樣的技能？”如果你對經理們的回答不滿意，要讓他們知(zhī)道你希望他們采取的思考方式是－－不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰略性的思考過程。

新經理通常關注具體(tǐ)的行動，而不是關注目标。這是因爲行動能夠很快完成（例如，開(kāi)會來讨論如何改進銷售人員(yuán)
展示産品的技巧），而實現目标一(yī)般要花更多的時間（例如，讓銷售人員(yuán)的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過要求新經理們寫下(xià)書(shū)面的目标，清楚地區分(fēn)目标和支持目标，清楚地區分(fēn)目标和支持目标的行動，來幫助他們進行戰略性的思考。這種堅持設定目标的原則可以讓新經理（以及一(yī)些稍有經驗的經理）有條理地制定戰略行動計劃。比如一(yī)些像員(yuán)工(gōng)發展這樣難以衡量的軟性目标就非常關鍵，把它們寫下(xià)來并制訂明确的行動方案，可以使它們具體(tǐ)化。這樣當目标實現的時候，會讓新經理産生(shēng)一(yī)種成就感，并且讓其被獎勵的可能性更大(dà)。有了明确目标的經理不會整天老是想着去(qù)思考戰術的問題。同樣重要的是，這個流程可能幫助高層管理者确保下(xià)屬經理正在考慮正确的問題，并且正在有效地調度他的團隊。

       給予積極的反饋

解決了問題時，他會将這個問題變得個人化－－在與下(xià)屬讨論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結果發現下(xià)屬爲了避免被指責都急着爲自己辯護。

比較常見的情況是，你下(xià)屬的經理給員(yuán)工(gōng)的反饋很可能是負面的，這讓他們很難說出口。這時問題的關鍵就是，要在這些經理身上培養起幫助員(yuán)工(gōng)達成目标的意願。這樣的話(huà)，即使是大(dà)家都不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。

的确，高層管理者應該把自己如何進行複雜(zá)交流的技巧拿出來與下(xià)屬分(fēn)享。我(wǒ)(wǒ)曾經培訓過一(yī)位經理，隻要下(xià)屬對她的判斷提出質疑，她都會自我(wǒ)(wǒ)辯護。其實不用我(wǒ)(wǒ)告訴她，她也知(zhī)道這種行爲會損害她的形象和工(gōng)作的有效性；她需要我(wǒ)(wǒ)做的是提供一(yī)些技巧，使她能在盛怒之下(xià)做出不同的反應。在我(wǒ)(wǒ)的幫助下(xià)，她訓練自己在遇到這種情況時迅速、真誠地提出一(yī)個事先準備好的問題，比如：“你能再解釋一(yī)下(xià)你的意思嗎(ma)？”這種反應方式給了她緩沖的時間，使她能整理思路進行有效的互動，而不是隻替自己辯護。這個技巧其實很簡單，但因爲“當局者迷”的原因，她自己想不到要這麽做。