史蒂夫〃萬納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務所（Ernst & Young）一(yī)位德高望重的合夥人。我(wǒ)(wǒ)是在一(yī)年前認識他的，當時他每天要工(gōng)作12到14個小(xiǎo)時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運動，很少正常吃飯，不是随便抓點什麽匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊幹邊吃。萬納的經曆并不鮮見。我(wǒ)(wǒ)們大(dà)多數人都用延長工(gōng)作時間的方法來應對日益繁重的工(gōng)作任務，這不可避免地會影響到我(wǒ)(wǒ)們的身體(tǐ)、心理和情緒。而對于企業來說，這必将導緻員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性降低、精力渙散、離(lí)職率居高不下(xià)、醫療成本激增。在過去(qù)5年裏，我(wǒ)(wǒ)和Energy Project公司的同事們爲一(yī)些大(dà)型組織提供了咨詢和培訓服務，與數千位領導人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我(wǒ)(wǒ)們：爲了在工(gōng)作壓力面前挺住，他們把自己的發條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

延長工(gōng)作時間之所以不可取，是因爲時間是一(yī)種有限的資(zī)源。相比之下(xià)，能量則不同。物(wù)理學将能量（Energy）定義爲工(gōng)作時可資(zī)使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體(tǐ)、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能爲人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，并盡快使它們轉變爲無意識的、自動自覺的行爲。爲了有效地給員(yuán)工(gōng)補充能量，組織的着眼點必須從‚向員(yuán)工(gōng)索取更多‛轉移到‚爲員(yuán)工(gōng)付出更多‛，這樣，他們才會鼓足幹勁，才能爲每天的工(gōng)作投入更多。要想讓自己的能量得到恢複，人們就必須認識到耗盡能量是一(yī)種代價慘重的行爲，隻有如此，他們才可能不管在什麽情況下(xià)都自覺地修正這種行爲。

2006年初，我(wǒ)(wǒ)們在新澤西州南(nán)部的12家美聯銀行地區分(fēn)行中(zhōng)抽選106位雇員(yuán)，爲他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側重，分(fēn)别對能量來源的4個主要層面進行加強。每個月我(wǒ)(wǒ)們都組織20到25人聽(tīng)一(yī)次課，這些人既有高層領導，也有初級管理者。我(wǒ)(wǒ)們還爲每位參加者安排一(yī)位他的同事，在每次課程間隙爲他們提供支持。我(wǒ)(wǒ)們就近從那些分(fēn)行中(zhōng)找出部分(fēn)層級相當但沒有參加培訓的員(yuán)工(gōng)，根據美聯銀行的關鍵績效衡量指标，将他們與培訓參與者進行績效比較。爲了确立一(yī)個可靠的比較基準，我(wǒ)(wǒ)們采取了多項衡量指标 ，考察的是績效同比變化（year-over-year percentage change）。在最初的3個月，從名爲‚三大(dà)項‛（來自三類貸款的收入）的指标來看，參與者的同比增長率比對照組高出13個百分(fēn)點。 而在存款收入方面，參與者的同比增長率則比對照組高出20個百分(fēn)點。雖然具體(tǐ)的增益每月各不相同，但除少數個例以外(wài)，在能量管理計劃結束之後整整一(yī)年裏，參與者的績效仍繼續遙遙領先于對照組。當然，我(wǒ)(wǒ)們不排除其他變數對這些結果也會有所影響，但盡管如此，參與者始終如一(yī)的卓越績效還是顯而易見的。（參見副欄‚能量補充計劃如何爲美聯銀行提高生(shēng)産力‛）我(wǒ)(wǒ)們還詢問參與者，該計劃對他們自身有哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與委托人和客戶的關系方面産生(shēng)了積極的影響；71%的人說，該計劃對他們的生(shēng)産力和績效産生(shēng)的積極影響是顯著或重大(dà)的。我(wǒ)(wǒ)們從安永、索尼（Sony）、德意志(zhì)銀行（Deutsche Bank）、諾基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和萬事達卡（MasterCard）等其他大(dà)型公司的領導人那裏也搜集到了大(dà)量轶聞證據，足以證實這種方法的有效性。

我(wǒ)(wǒ)們的計劃首先從對體(tǐ)能的關注開(kāi)始。誰都知(zhī)道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現實中(zhōng)許多高管都無法将健康有益的行爲堅持下(xià)去(qù)，因爲生(shēng)活中(zhōng)牽扯他們精力的事太多了。

在該計劃的參與者開(kāi)始尋求提高體(tǐ)能的方法之前，我(wǒ)(wǒ)們首先讓他們對其能量水平做一(yī)個評估，針對身體(tǐ)、情緒、思想和精神這4個能量來源，各回答4道問題（參見副欄‚你是否正一(yī)步步陷入能量危機？‛）。平均統計下(xià)來，參與者對這16道問題中(zhōng)的8到10道給出了否定回答，這意味着他們可能常常不吃早餐，無暇去(qù)向他人表達贊賞，很難一(yī)次隻專心做一(yī)件事，或者難得花時間做一(yī)些自己認爲有意義的事情，等等。雖說大(dà)多數參與者都知(zhī)道這些行爲的害處，但是我(wǒ)(wǒ)們将所有害處集中(zhōng)羅列出來，還是令他們感到了不安，他們猶如受到當頭一(yī)擊，開(kāi)始清醒過來。此項評估讓員(yuán)工(gōng)看到他們在能量管理上最爲欠缺的地方。我(wǒ)(wǒ)們還請參與者填寫了一(yī)些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動、飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大(dà)。接下(xià)來是幫他們建立一(yī)些能夠增強、恢複和補充體(tǐ)能的習慣。加裏〃法羅（Gary Faro）是美聯銀行的一(yī)位副總裁。在該計劃開(kāi)始時，他體(tǐ)重嚴重超标，飲食不規律，從不按時做運動，總是沒完沒了地工(gōng)作，通常每晚最多隻睡五六個小(xiǎo)時。在我(wǒ)(wǒ)們接觸過的領導者和經理人之中(zhōng)，像他這樣的不在少數。在計劃實施過程中(zhōng)，法羅開(kāi)始定期進行循環系統和力量的訓練。他開(kāi)始在指定的時間就寝，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習慣，從前他每天隻吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話(huà)說，‚那簡直就是狼吞虎咽‛。而現在他每隔3個小(xiǎo)時吃一(yī)頓飯，再搭配一(yī)點小(xiǎo)吃，每餐的飯量都比原來小(xiǎo)。這樣做的目的是幫助他在一(yī)天之内均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過程中(zhōng)，他減掉了50磅的體(tǐ)重，能量水平有很大(dà)提高。法羅說：‚以前，當我(wǒ)(wǒ)必須專心投入某項攻堅任務時，我(wǒ)(wǒ)會把它放(fàng)在早晨來做。而現在我(wǒ)(wǒ)再也不必這樣做了，因爲我(wǒ)(wǒ)發現下(xià)午5點的時候我(wǒ)(wǒ)的注意力和早上8 點時一(yī)樣集中(zhōng)。‛

法羅采納的另一(yī)個主要習慣是，在一(yī)天的工(gōng)作當中(zhōng)，間或離(lí)開(kāi)辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生(shēng)理學上是有依據的。‚亞晝夜節律‛（ultradian rhythms）是一(yī)個90到120分(fēn)鍾的周期，在此期間，我(wǒ)(wǒ)們的身體(tǐ)逐漸從精力旺盛的狀态過渡到生(shēng)理上的低谷期。在每個周期即将結束時，身體(tǐ)就開(kāi)始渴望進入恢複期，它會發出一(yī)些信号，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我(wǒ)(wǒ)們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦幹。結果，随着一(yī)天工(gōng)作的結束，我(wǒ)(wǒ)們的能量儲備——剩餘潛能——也被消耗殆盡了。

馬修〃蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于南(nán)非的一(yī)家分(fēn)公司的董事總經理， 他采納了與法羅相同的一(yī)些習慣，包括午後散步20分(fēn)鍾。在散步的過程中(zhōng)，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體(tǐ)上得到了鍛煉，而且還閃現出一(yī)些絕妙的 創意。這是因爲，在散步時大(dà)腦不是處于主動思考的狀态，這樣，原先占主導地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強項。

不管外(wài)部壓力有多大(dà)，人們隻要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。 爲做到這一(yī)點，我(wǒ)(wǒ)們首先必須弄清楚自己的情緒在一(yī)天工(gōng)作的各個時段中(zhōng)有何變化，這些情緒對我(wǒ)(wǒ)們的效率有何影響。大(dà)多數人都發現，當自己情緒愉快的時候，往往就是績效最高的時候。我(wǒ)(wǒ)們可能會驚奇地發現，一(yī)旦自己不在這種狀态，我(wǒ)(wǒ)們的績效就不理想，或無法有效地領導下(xià)屬。

尼古拉斯〃巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分(fēn)公司的企業傳媒總監，當索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時，他成了焦點人物(wù)。他常常要接聽(tīng)記者們打來的電話(huà)，時間一(yī)長，他發現自己的工(gōng)作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進行了透鏡練習之後，他開(kāi)始想辦法發掘自己角色中(zhōng)更爲積極和有益的一(yī)面。他說：我(wǒ)(wǒ)意識到我(wǒ)(wǒ)可以抓住這個機會，在記者們面前表現得親切随和一(yī)點，鞏固彼此之間的關系，并通過直面問題、誠實作答來增強索尼公司的可信度。

他就會去(qù)接聽(tīng)。結果，原計劃一(yī)個小(xiǎo)時的會議常常要拖上兩個小(xiǎo)時，而他也很少 能集中(zhōng)精力去(qù)聽(tīng)任何一(yī)位專家的意見。現在，克盧納将開(kāi)會時打來的電話(huà)轉到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人讨論問題，等到會間休息的時候，再去(qù)一(yī)一(yī)回複語音信箱中(zhōng)的留言。前面提到的安永會計師事務所的萬納是個工(gōng)作積極、幹勁十足的人，過去(qù)，他總是一(yī)聽(tīng)到郵件到達的提示音就趕緊回複，結果一(yī)整天下(xià)來，他不斷被電子郵件打擾。後來，他爲自己制定了一(yī)項習慣，每天隻查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一(yī)次，下(xià)午2∶30查看一(yī)次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一(yī)一(yī)及時回複，而現在，他每次打開(kāi)收件箱後，花上45分(fēn)鍾時間集中(zhōng)精力進行處理，結果發現一(yī)次就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還把他的習慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準備。他說：‚我(wǒ)(wǒ)告訴他們，如果情況緊急，需要我(wǒ)(wǒ)立即回複，他們可以給我(wǒ)(wǒ)打電話(huà)，我(wǒ)(wǒ)随時恭候。‛結果，9個月過去(qù)了，他還沒有接到一(yī)個這樣的電話(huà)。

調動思想能量的另一(yī)種方法是系統地專注于能夠帶來最長遠優勢的活動。人們對于極具挑戰性的工(gōng)作，往往不是幹脆避而遠之，就是到了最後關頭才匆忙上陣，除非事先特意爲它安排好時間。與我(wǒ)(wǒ)們合作的高管制定了多種習慣來幫助自己集中(zhōng)能量，其中(zhōng)最有效的一(yī)種習慣是每天晚上确定出第二天最重要的挑戰，把它作爲次日早晨上班後的首要任務。讓〃呂克〃迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分(fēn)公司擔任副總裁。過去(qù)，他和許多人一(yī)樣，一(yī)到辦公室就立 刻去(qù)回複電子郵件。而現在，他盡量把每天上班後的第一(yī)個小(xiǎo)時用來集中(zhōng)處理最重要的問題，結果他發現，常常是到了上午10點鍾的時候，他自己這一(yī)天好像就已經碩果累累了。

當人們的日常工(gōng)作和活動與他們最爲珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一(yī)緻時，他們的精神能量就會發揮作用。如果他們正在做的工(gōng)作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中(zhōng)，并能夠持之以恒地堅持下(xià)去(qù)。遺憾的是，高要求、快節奏的職場生(shēng)活讓人們很少有時間去(qù)關注這些問題，許多人甚至沒意識到，生(shēng)活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。不過，如果我(wǒ)(wǒ)們在推行能量管理計劃時，一(yī)上來就關注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；隻有當參與者在其他幾個層面上形成了習慣，并嘗到了其中(zhōng)的甜頭之後，他們才會明白(bái)關注自己更深層次的需求将對工(gōng)作效率和滿意度産生(shēng)顯著的影響。

爲了從精神中(zhōng)獲取能量，人們需要理清優先事項，并以此爲準在三個方面制定習慣：做自己最擅長和最喜歡的工(gōng)作；有意識地爲生(shēng)活中(zhōng)最重要的領域分(fēn)配時間和精力，認真工(gōng)作，關心家庭、健康和他人；此外(wài)，還要在日常行爲中(zhōng)奉行自己的核心價值觀。在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一(yī)定是彼此重合的。做你非常擅長的工(gōng)作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中(zhōng)獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特别想做的，但你也許并沒那方面的天分(fēn)，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。

爲了幫助參與我(wǒ)(wǒ)們項目的人發掘自己的強項，我(wǒ)(wǒ)們要求他們回顧過去(qù)幾個月中(zhōng)的工(gōng)作經曆，至少找出兩個讓他們覺得多産高效、願意全身心投入、充滿靈感和成就感的‚得意之處‛。然後，我(wǒ)(wǒ)們讓他們對這些經曆進行解析，具體(tǐ)找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工(gōng)作時又(yòu)發揮了哪些才能。比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一(yī)個得意之處，那麽擔任某個創新項目的負責人是否會是一(yī)件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事？或者，他們在此過程中(zhōng)運用的技能是否得心應手？最後，我(wǒ)(wǒ)們讓他們制定一(yī)種習慣，以鼓勵他們在工(gōng)作中(zhōng)多去(qù)做那些他們自己既喜歡又(yòu)擅長的事。參加項目的一(yī)位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一(yī)件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一(yī)件事是通過頭腦風暴讨論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一(yī)位醉心于和數字打交道的直接下(xià)屬，把整理銷售報告的任務交給他，然後每天聽(tīng)他做一(yī)次簡短的口述摘要。同時，他每隔一(yī)星期安排一(yī)次90分(fēn)鍾的戰略會議，與自己團隊中(zhōng)最富創造力的成員(yuán)們展開(kāi)不拘一(yī)格的讨論。

第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中(zhōng)。在這點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一(yī)回事，實際上做的又(yòu)是另外(wài)一(yī)回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分(fēn)公司的副總裁讓〃呂克〃迪凱納 在認真思考他的優先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最爲重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一(yī)項習慣，每晚回家後至少有3個小(xiǎo)時不工(gōng)作，全心全意陪伴家人。他告訴我(wǒ)(wǒ)們說：‚我(wǒ)(wǒ)現在還算不上玩PlayStation的高手，但我(wǒ)(wǒ)最小(xiǎo)的兒子說我(wǒ)(wǒ)在進步，是個好學生(shēng)。‛過去(qù)，史蒂夫〃萬納走到家門口還在接聽(tīng)手機，現在，他在離(lí)家20 分(fēn)鍾處設定一(yī)個地方，隻要到了那裏，不管他正在跟誰通話(huà)都會挂斷，關掉手機。然後，在接下(xià)來這段路程中(zhōng)，他會徹底放(fàng)松自己，這樣，當他到家的時候腦子裏就不會塞滿工(gōng)作上的事，他就能夠更多地去(qù)親近妻子和孩子了。

第三個方面的習慣，是在日常行爲中(zhōng)奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰。大(dà)多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下(xià)心來問問自己：我(wǒ)(wǒ)們的立場是什麽？我(wǒ)(wǒ)們想成爲什麽樣的人？結果是，我(wǒ)(wǒ)們總是聽(tīng)任外(wài)界的要求 來支配自己的行動。

我(wǒ)(wǒ)并不建議人們給自己的價值觀下(xià)個明确的定義，因爲大(dà)家所下(xià)的定義基本都是俗套。我(wǒ)(wǒ)們都是用一(yī)些方法來探查他們的價值觀，其中(zhōng)包括問一(yī)些讓他們毫無準備随口就給出心底答案的問題，例如我(wǒ)(wǒ)會問他們：‚你對他人的哪些品質感到最爲不滿？‛人們在描述這些他們無法容忍的行爲時，往往無意中(zhōng)就流露出自己的立場。例如，如果你非常厭(yàn)惡刻薄吝啬的行爲，那麽慷慨大(dà)度或許就是你的主要價

值觀之一(yī)；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那麽替他人着想大(dà)概就是你極爲珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一(yī)樣，制定習慣有助于縮小(xiǎo)你所向往的價值觀和你所作所爲之間的差距。比如，如果你發現替他人着想是值得褒揚的，而你自己開(kāi)會卻總是遲到，那麽你就可以制定這樣一(yī)條習慣——比平常提早5分(fēn)鍾結束你主持的會議，然後有意識地在下(xià)一(yī)個會議開(kāi)始前5分(fēn)鍾到場。隻要在這三方面形成良好習慣，人們在職場内外(wài)的生(shēng)活中(zhōng)就更加能體(tǐ)會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。

在索尼歐洲分(fēn)公司，數百位領導人接受了我(wǒ)(wǒ)們的能量管理理念。2008年，他們的2,000多名直接下(xià)屬也将執行能量補充計劃。在索尼公司，從西田富士夫開(kāi)始，員(yuán)工(gōng)們在工(gōng)作中(zhōng)定時休息，中(zhōng)午做戶外(wài)運動，隻在規定時段回複電子郵件；他們甚至會提醒那些愛發脾氣、缺乏耐心的同事反省自己，所有這些都慢(màn)慢(màn)成爲公司文化的一(yī)部分(fēn)。除了領導者自己做出表率，組織還可以調整政策、改變行事方法和文化信息來支持員(yuán)工(gōng)改變他們行爲。參加我(wǒ)(wǒ)們項目的某些公司設立了‚休整室‛，人們可以定期到裏面去(qù)放(fàng)松一(yī)下(xià)，給自己補充能量。有的公司還出錢爲員(yuán)工(gōng)辦了健身卡。有的公司領導人會親自組織一(yī)些員(yuán)工(gōng)，午休時一(yī)起出去(qù)做運動。有一(yī)家公司把上午8點到9 點定爲‚無會時間‛，以确保大(dà)家每天至少有一(yī)小(xiǎo)時不開(kāi)會。在包括索尼在内的幾家公司中(zhōng)，爲了使會議更加高效，高層領導者們一(yī)緻贊同在會議間歇時不收發電子郵件，以免會議受到幹擾。不過，能量補充計劃在一(yī)些危機感太強的組織可能會貫徹不下(xià)去(qù)。最看好這一(yī)計劃的是那些有問題存在但又(yòu)不至于被問題弄得喘不過氣來，并急于獲得新的解決方案的組織。有一(yī)家公司，他們的CEO非常支持我(wǒ)(wǒ)們的計劃，但該公司面臨着快速增長的強大(dà)壓力，所以，盡管抽些時間來補充能量或許能幫他們提高效率，使公司得以持續發展，但高層團隊都在爲眼下(xià)的生(shēng)存問題忙得團團轉，分(fēn)身乏術的他們根本無暇顧及其他。相比之下(xià)，安永會計師事務所的團隊卻在報稅高峰期成功地完成了整個計劃。在領導者的支持下(xià)，該團隊使用深呼吸或換個角度叙述事件的方法來緩和消極情緒，并在高度緊張的工(gōng)作過程中(zhōng)不時停下(xià)來休息，補充能量。團隊中(zhōng)的大(dà)多數人都說，在他們經曆過的忙季中(zhōng)，就數這一(yī)次壓力最小(xiǎo)。