發布時間：2017-06-16 10:48:45
高效經理人并不一(yī)定是人們慣常認爲的那種領導者。例如，哈利·杜魯門就一(yī)點兒魅力也沒有，可他卻是美國曆史上最有成效的總統之一(yī)。我(wǒ)(wǒ)在長達65年的咨詢生(shēng)涯中(zhōng)，曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過合作，同樣，他們當中(zhōng)的一(yī)些人也并非典型的領導者，就性格、态度、價值觀、優點和弱點而言，他們都會呈現出多樣化的特征，從外(wài)向到内斂，随和到霸道，慷慨到吝啬，什麽類型都有。
但他們都是高效的經理人，這是因爲他們遵循了以下(xià)8個習慣做法（practice）：
ü 他們會問：“什麽事情是必須做的？”
ü 他們會問：“什麽事情是符合企業利益的？”
ü 他們制訂行動計劃。
ü 他們承擔起決策的責任。
ü 他們承擔起溝通的責任。
ü 他們更專注于機會而不是問題。
ü 他們召開(kāi)富有成效的會議。
ü 他們在思考和說話(huà)時習慣用“我(wǒ)(wǒ)們”而非“我(wǒ)(wǒ)”。
前兩個做法賦予他們所需的指示，接下(xià)來的四個做法幫助他們把知(zhī)識轉化成有效的行動，最後兩個做法确保了整個組織的責任感。
獲得需要的知(zhī)識
第一(yī)個做法是探究什麽事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我(wǒ)(wǒ)想做什麽？”，而是問有哪些事情我(wǒ)(wǒ)們不得不去(qù)做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能幹的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
杜魯門在1945年當選總統的時候，他很清楚自己想要做什麽：完成羅斯福新政所倡導、後因二戰而延誤的經濟和社會改革。但當他開(kāi)始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外(wài)交事務才是真正的當務之急。于是，他把工(gōng)作日程中(zhōng)的第一(yī)項定爲請國務卿和國防部長給他講解外(wài)交政策。結果，他成爲了美國曆史上在外(wài)交事務方面最富成就的總統，而且 他所推行的“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。
同樣，傑克·韋爾奇在接過通用電氣（General Electric）的CEO大(dà)印後，認識到雖然自己想要進行海外(wài)擴張，但企業必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成爲行業老大(dà)或者老二的業務，無論他們的赢利是如何之豐厚。
在回答“什麽事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一(yī)個。但是，高效經理人不會因此而分(fēn)心。隻要有可能，他們就會集中(zhōng)完成一(yī)個任務。如果他們屬于那種變換一(yī)下(xià)工(gōng)作節奏反而效率更高的人（這種人雖隻占一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)，但爲數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。但是我(wǒ)(wǒ)還沒有碰到哪位經理人可以同時處理兩個以上的任務，并且仍然保持高效。所以，在提出什麽事情是必須做的這個問題之後，高效經理人就要确定哪些屬于優先要務，并且牢牢地抓住不放(fàng)。對于CEO來說，第一(yī)要務可能是重新定義公司的使命；對于事業部負責人來說，則可能是重新定義事業部與總部之間的關系。而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大(dà)，都會暫緩實施。但是，在完成了最初确定的第一(yī)要務之後，經理人又(yòu)會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接着解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麽事情是必須做的？”這個問題通常會導緻新的優先要務的确定。
我(wǒ)(wǒ)們還是以美國最著名的CEO傑克·韋爾奇爲例。他在自傳中(zhōng)寫道，每隔5年他就會自問：“現在，什麽事情是必須做的？”而每一(yī)次，他都确立了一(yī)項新的優先要務。
但是，傑克·韋爾奇在決定未來5年應把工(gōng)作重點放(fàng)在何處之前，會先把另外(wài)一(yī)個問題考慮 清楚——他會自問，在這個清單最前面的兩三項要務中(zhōng)，自己最适合承擔哪一(yī)項。确定了之後，他就會在這項任務上全力以赴，其他任務則授權給别人去(qù)做。高效經理人會努力關注那些自己特别擅長的事情，因爲他們知(zhī)道，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好，企業才做得好；高層管理者如果碌碌無爲，企業也将一(yī)事無成。
高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利益？”，它與第一(yī)個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員(yuán)工(gōng)或者經理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生(shēng)效，股東、員(yuán)工(gōng)和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知(zhī)道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業也同樣重要，因爲市盈率決定了公司的資(zī)本成本。但是，他們更知(zhī)道，凡不符合企業利益的決策，最終将損害所有利害關系人（stakeholder）的利益。
在每個國家裏，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都占大(dà)多數。對于在這些企業裏供職的高級經理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業裏，家族成員(yuán)隻有在比同一(yī)級别的所有非家族成員(yuán)更優秀時（根據量化的評估标準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司爲例，在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外(wài)）都是家族成員(yuán)。公司創始人的所有男性後裔都可以在公司獲得一(yī)份最底層的工(gōng)作，如果想要得到晉升，就必須通過一(yī)個主要 由非家族成員(yuán)組成的評審小(xiǎo)組的審查。隻有在該小(xiǎo)組判定其能力和績效均優于同一(yī)級别其他所有員(yuán)工(gōng)後，這個家族成員(yuán)才會得到提升。J.Lyons & Company曾是一(yī)家非常成功的英國家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國視頻(pín)服務和酒店(diàn)業的100年裏，它也一(yī)直奉行這個規則。
提出“什麽事情是符合企業利益的？”這個問題，并不能保證經理人做出正确的決策，因爲哪怕最優秀的經理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。
制訂行動計劃
經理人是實幹者，他們的任務就是執行。知(zhī)識在轉化爲行動之前，對于經理人來說是毫無好處的。但是，在付諸行動之前，經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中(zhōng)需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時間。
首先，經理人要通過提出下(xià)面的問題來确定自己想要得到的結果：“在未來1年半到2年的時間裏，企業期望我(wǒ)(wǒ)做出哪些貢獻？我(wǒ)(wǒ)要緻力于取得何種結果？時限有多長？”然後，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織内能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
行動計劃是關于意願的陳述，而不是承諾（commitment），所以不能讓它成爲束縛，而應當經常對它進行修改，因爲每一(yī)次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商(shāng)業環境、市場狀況的變化，特别是企業内部人員(yuán)的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。制訂書(shū)面計劃時，應當 預先考慮到它需要一(yī)定的靈活性。
此外(wài)，行動計劃還必須創建一(yī)個對照期望來檢驗結果的體(tǐ)系。高效經理人通常會在行動計劃中(zhōng)設置兩個檢查點：第一(yī)個安排在計劃時段的中(zhōng)間點，比如1年半的計劃會在第9個月設一(yī)個檢查點；另一(yī)個則安排在計劃時段的終點和制訂下(xià)一(yī)個行動計劃之前。
最後，行動計劃必須成爲經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資(zī)源。無論組織屬于何種類型，是政府機構、企業、還是非營利組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能确定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會爲每一(yī)場戰役制訂好作戰計劃，而且比以往任何一(yī)位将軍都要細緻得多。如果沒有行動計劃，經理人就會成爲事件的俘虜。随着事件的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知(zhī)道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分(fēn)散精力的幹擾事項。
行動
把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特别注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下(xià)面，我(wǒ)(wǒ)們對其進行逐一(yī)讨論。
承擔決策責任 在下(xià)述内容沒有确定之前，決策就不算達成：
ü 誰對決策的執行負責；
ü 最後期限；
ü 哪些人會受到決策的影響；這些人必須知(zhī)道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；
ü 必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。
大(dà)量的組織決策碰到了麻煩，就是因爲沒有解決這些基本的事項。例如，30年前，我(wǒ)(wǒ)的一(yī)個客戶在快速成長的日本市場上失去(qù)了領導地位，其原因在于：該公司決定 與新的日本合作夥伴成立合資(zī)企業，但一(yī)直沒有明确由誰來告訴采購人員(yuán)這個合作夥伴的産品規格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。
定期（也就是按事先确定的時間）反思決策，與第一(yī)步的精心制定決策一(yī)樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的内容，包括從行動結果到決策背後的假設等所有事項。
關于人員(yuán)聘用和晉升的決策，是所有決策中(zhōng)最關鍵而又(yòu)最難制定的。對于這些決策，這種審查尤爲重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中(zhōng)真正成功的隻有三分(fēn)之一(yī)； 另有三分(fēn)之一(yī)結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下(xià)的三分(fēn)之一(yī)則是完完全全的敗筆。高效經理人了解這一(yī)點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結果（一(yī)般在決策作出的6到9個月之後）。如果發現決策沒有達到預想的結果，他們并不會武斷地下(xià)結論說是當事者沒有履行結果；相反，他們會認爲是自己犯了錯誤。在管理得當的企業裏，經理人能認識到，誰要是不能勝任新的崗位——尤其是在升職之後，過錯也許并不在這些人身上。
同時，經理人出于對公司、對同事應負的責任，也決不會讓無所作爲的員(yuán)工(gōng)占據着重要的崗位。績效不理想也許不是員(yuán)工(gōng)自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員(yuán)工(gōng)不能勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級别和工(gōng)資(zī)水平的某個崗位上去(qù)。不過，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會自願離(lí)職，至少在美國公司裏是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是很大(dà)的，因爲這可以鼓勵人們離(lí)開(kāi)安穩、舒适的崗位，去(qù)接受有一(yī)定風險的新職務。而公司的績效，正是取決于員(yuán)工(gōng)大(dà)膽嘗試的意願。
系統化的決策評估，還是一(yī)個強大(dà)的自我(wǒ)(wǒ)發展工(gōng)具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自己的長處所在，可以知(zhī)道哪些地方需要提高、哪些地方知(zhī)識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常可以領悟到決策之所以沒有産生(shēng)成果，是因爲他們沒有爲這個工(gōng)作配備合适的人選。把最優秀的人分(fēn)派到适合他們的崗位上去(qù)，是一(yī)項極其重要而艱巨的工(gōng)作。可是許多經理人都輕視了這項工(gōng)作，原因之一(yī)是這些最優秀的人已經忙得不可開(kāi)交了。系統化的決策評估還可以揭示經理人自身的不足，特别是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域裏，聰明的經理人不會自己去(qù)做決策或者采取行動，而是授權給别人去(qù)做。這樣的領域對任何人來說都是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。
大(dà)部分(fēn)有關決策的讨論，都假設隻有高級經理人才會進行決策，或者隻有高級經理人的決策才重要。這是一(yī)種危險而錯誤的看法。事實上，從專業人員(yuán)和一(yī)線主管開(kāi)始，組織内的每個層級都會有決策。在知(zhī)識型組織裏，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)對他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一(yī)項至關重要的技能。所以，在知(zhī)識型組織裏，必須把這項技能公開(kāi)傳授給所有的員(yuán)工(gōng)。
承擔溝通責任 高效經理人會确保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體(tǐ)來說，這意味着他們會與同事——包括上級、下(xià)級和同級——分(fēn)享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一(yī)個人都知(zhī)道，爲了完成任務，自己會需要哪些信息。從下(xià)級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
切斯特·巴納德1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員(yuán)）的事情。結果是，他們得到了大(dà)量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經理人都明确自己所需要的信息，然後主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
專注于機會 優秀的經理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我(wǒ)(wǒ)們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防止遭受損失而已。隻有利用好機會，才能産生(shēng)成果。
因此，對高效經理人而言最重要的一(yī)點是，把變化視爲機會而非威脅。要從公司内外(wài)系統地審察這些變化，然後思考：“我(wǒ)(wǒ)們怎樣才能把這些變化作爲企業發展的契機？”具體(tǐ)地說，經理人可從下(xià)面7種情境中(zhōng)搜尋機會：
ü 本企業、競争對手或者行業内某次意外(wài)的成功或者失敗；
ü 市場、流程、産品或者服務的現狀與理想狀态之間的差距（例如，19世紀的造紙(zhǐ)業隻關注每棵樹(shù)中(zhōng)可以制成木紙(zhǐ)漿的那10%，完全忽視了木材中(zhōng)另外(wài)90%的部分(fēn)裏所隐藏的機會，把它們都當成了廢料）；
ü 流程、産品或者服務的創新，不管它們是發生(shēng)在企業内部、企業外(wài)部，還是行業内部或外(wài)部；
ü 行業結構或者市場結構的變化；
ü 人口統計學動向；
ü 思維模式、價值觀、感知(zhī)、情緒或者意義的變化；
ü 新知(zhī)識或者新技術。
高效經理人還要确保問題不會淩駕于機會之上。在大(dà)部分(fēn)公司裏，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大(dà)災難，否則 在機會沒有得到分(fēn)析和妥善處理之前，管理層會議上不必先讨論如何去(qù)解決問題。
對機會的專注還涉及另一(yī)個重要方面——人員(yuán)配備。高效經理人把最優秀的員(yuán)工(gōng)用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員(yuán)的方法之一(yī)，是要求管理小(xiǎo)組的每個成員(yuán)每隔6個月編制兩份清單，一(yī)份列出整個企業的機會，另一(yī)份列出整個企業内績效最爲突出的人員(yuán)。然後對每個成員(yuán)列出的所有清單進行讨論，并将其合并成兩份總清單，把最優秀的人員(yuán)與最佳的機會進行匹配。順便說一(yī)下(xià)，日本的大(dà)企業或者政府部門把這種匹配當作人力資(zī)源的一(yī)個主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一(yī)。
提高會議成效 在二戰期間和此後的若幹年内，美國最搶眼、最強有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商(shāng)界人士，而是羅馬天主教紐約大(dà)主教區的紅衣主教——弗朗西斯·斯佩爾曼，他曾曆任數屆美國總統的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區一(yī)貧如洗，大(dà)家也了無生(shēng)氣，但到了他把職位移交給繼任者的時候，紐約教區已成爲美國天主教會教區中(zhōng)的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外(wài)，他每天隻有兩段各25分(fēn)鍾的獨處時間：早上起床之後在他的私人祈禱室裏做彌撒時，以及晚上睡覺前做晚禱時。其餘時間他都是在開(kāi)會，接待一(yī)個又(yòu)一(yī)個的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會結束。
高級經理人受到的束縛，不會像天主教重要教區的大(dà)主教那麽多。但對經理人工(gōng)作日的所有研究都表明，哪怕是級别比較低的經理人和專業人員(yuán)，每個工(gōng)作日都有一(yī)半以上的時間是和其他人在一(yī)起，也就是說在參加某種形式的“會議”——唯一(yī)例外(wài)的是少數高級研究人員(yuán)。即使談話(huà)對象隻有一(yī)個人，也算是開(kāi)會。所以，要取得高效能，确保會議談的都是工(gōng)作，而不是與工(gōng)作無關的閑話(huà)。
召開(kāi)高效會議的關鍵，是先确定會議屬于哪一(yī)類型，因爲不同類型的會議要求不同形式的準備工(gōng)作，取得的結果也會不同：
聲明、公告或者新聞發布會的準備會議。要使這種會議富有成效，所有成員(yuán)都必須事先準備好草稿。會議結束時，必須有一(yī)個 事先指定的成員(yuán)承擔發布最終文本的責任。
宣布事項的會議——如宣布一(yī)項組織變革。會議議題應當僅限于宣布的事項以及對此展開(kāi)的讨論。
聽(tīng)取單個成員(yuán)報告的會議。除了報告之外(wài)，不應該讨論其他事項。
聽(tīng)取多個或者所有成員(yuán)報告的會議。要麽不做任何讨論，要麽讨論僅限于澄清對方的報告内容。另外(wài)一(yī)種做法是在每個報告後安排一(yī)個簡單的讨論，所有成員(yuán)都可以提問。如果采取這種形式，應該适當提前将報告分(fēn)發給所有與會者。召開(kāi)這種會議時，每個報告都應該限制在預定的時間之内，比如15分(fēn)鍾。
向會議的召集者彙報的會議。召集會議的這位經理人應該認真傾聽(tīng)并且提出問題，然後做出總結，而不要自己又(yòu)來演講一(yī)番。
僅僅是讓與會者同經理人見面的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會和晚餐就屬于這種類型。這種會議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設性。對于高級經理人來說，隻要不讓它們侵占自己的工(gōng)作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大(dà)程度上就是高效的，因爲他把這些會議限制在早餐和晚餐時間，保證了工(gōng)作時間免受打擾。
提高會議成效需要大(dà)量的自我(wǒ)(wǒ)約束，它要求經理人先确定哪種類型的會議是恰當的，确定之後就務必遵循相應的形式。另外(wài)，會議在達到了特定的目标之後，就必須立即結束。優秀的經理人不會又(yòu)提出其他問題供讨論，而是在做完總結陳詞之後就宣布休會。
良好的跟進措施（follow-up）也與會議本身同樣重要。埃爾弗雷德·斯隆是我(wǒ)(wǒ)所了解的最高效的企業經理人，他是一(yī)位善于跟進的大(dà)師，帶領通用汽車(chē)（General Motors）從20世紀20年代一(yī)路走到50年代。斯隆每周6個工(gōng)作日的大(dà)部分(fēn)時間花在會議上——每周3天用于召開(kāi)委員(yuán)會正式會議，其成員(yuán)是固定的；另外(wài)3天用于召開(kāi)臨時會議，參與者是通用汽車(chē)的某位或者若幹位經理人。在正式會議開(kāi)始時，斯隆會宣布會議的目的，然後就一(yī)直傾聽(tīng)。他從不做筆記，除了問清費(fèi)解之處外(wài)，他也很少說話(huà)。會議即将結束時，他會做一(yī)個總結并且感謝與會者，然後就離(lí)開(kāi)會議室。會後，他立即給與會者寫一(yī)份簡短的備忘錄。在該備忘錄中(zhōng)，他簡要總結會上的讨論及其結論，并且清楚地說明會上決定的所有工(gōng)作任務（包括就該主題再次召開(kāi)會議或者研究某個事項）。同時，他還會明确指出任務的最後期限，以及由哪個經理人來負責。參加會議的所有人員(yuán)都會收到這份備忘錄。就是通過這些每一(yī)個都堪稱微型傑作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一(yī)位傑出的高效經理人。
高效經理人知(zhī)道，任何會議都是要麽富有成效，要麽浪費(fèi)時間，二者必居其一(yī)。
以“我(wǒ)(wǒ)們”來思考和說話(huà)最後一(yī)個做法是：不要以“我(wǒ)(wǒ)”來思考或者說話(huà)，而要以“我(wǒ)(wǒ)們”來思考和說話(huà)。高效經理人知(zhī)道自己負有最終責任，這種責任既不可能讓他人來分(fēn)擔，也不可能授權給别人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因爲組織的信任。這意味着，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這聽(tīng)起來可能很簡單，但是務必嚴格遵守。
我(wǒ)(wǒ)們上面已經讨論了高效經理人的八個做法，現在我(wǒ)(wǒ)再加上最後一(yī)個錦上添花的做法。這個做法非常重要，以至于我(wǒ)(wǒ)要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽(tīng)，後發言。
在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面，高效經理人是千差萬别的。但是，他們都有一(yī)個共同點，那就是他們會完成正确的事情。有些人天生(shēng)就是高效的，但社會對高效經理人的需求是如此之大(dà)，光靠這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成效是一(yī)門學科，就像其他所有學科一(yī)樣，是能夠學會，而必須學會的。
但他們都是高效的經理人，這是因爲他們遵循了以下(xià)8個習慣做法（practice）：
ü 他們會問：“什麽事情是必須做的？”
ü 他們會問：“什麽事情是符合企業利益的？”
ü 他們制訂行動計劃。
ü 他們承擔起決策的責任。
ü 他們承擔起溝通的責任。
ü 他們更專注于機會而不是問題。
ü 他們召開(kāi)富有成效的會議。
ü 他們在思考和說話(huà)時習慣用“我(wǒ)(wǒ)們”而非“我(wǒ)(wǒ)”。
前兩個做法賦予他們所需的指示，接下(xià)來的四個做法幫助他們把知(zhī)識轉化成有效的行動，最後兩個做法确保了整個組織的責任感。
獲得需要的知(zhī)識
第一(yī)個做法是探究什麽事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我(wǒ)(wǒ)想做什麽？”，而是問有哪些事情我(wǒ)(wǒ)們不得不去(qù)做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能幹的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
杜魯門在1945年當選總統的時候，他很清楚自己想要做什麽：完成羅斯福新政所倡導、後因二戰而延誤的經濟和社會改革。但當他開(kāi)始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外(wài)交事務才是真正的當務之急。于是，他把工(gōng)作日程中(zhōng)的第一(yī)項定爲請國務卿和國防部長給他講解外(wài)交政策。結果，他成爲了美國曆史上在外(wài)交事務方面最富成就的總統，而且 他所推行的“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。
同樣，傑克·韋爾奇在接過通用電氣（General Electric）的CEO大(dà)印後，認識到雖然自己想要進行海外(wài)擴張，但企業必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成爲行業老大(dà)或者老二的業務，無論他們的赢利是如何之豐厚。
在回答“什麽事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一(yī)個。但是，高效經理人不會因此而分(fēn)心。隻要有可能，他們就會集中(zhōng)完成一(yī)個任務。如果他們屬于那種變換一(yī)下(xià)工(gōng)作節奏反而效率更高的人（這種人雖隻占一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)，但爲數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。但是我(wǒ)(wǒ)還沒有碰到哪位經理人可以同時處理兩個以上的任務，并且仍然保持高效。所以，在提出什麽事情是必須做的這個問題之後，高效經理人就要确定哪些屬于優先要務，并且牢牢地抓住不放(fàng)。對于CEO來說，第一(yī)要務可能是重新定義公司的使命；對于事業部負責人來說，則可能是重新定義事業部與總部之間的關系。而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大(dà)，都會暫緩實施。但是，在完成了最初确定的第一(yī)要務之後，經理人又(yòu)會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接着解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什麽事情是必須做的？”這個問題通常會導緻新的優先要務的确定。
我(wǒ)(wǒ)們還是以美國最著名的CEO傑克·韋爾奇爲例。他在自傳中(zhōng)寫道，每隔5年他就會自問：“現在，什麽事情是必須做的？”而每一(yī)次，他都确立了一(yī)項新的優先要務。
但是，傑克·韋爾奇在決定未來5年應把工(gōng)作重點放(fàng)在何處之前，會先把另外(wài)一(yī)個問題考慮 清楚——他會自問，在這個清單最前面的兩三項要務中(zhōng)，自己最适合承擔哪一(yī)項。确定了之後，他就會在這項任務上全力以赴，其他任務則授權給别人去(qù)做。高效經理人會努力關注那些自己特别擅長的事情，因爲他們知(zhī)道，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好，企業才做得好；高層管理者如果碌碌無爲，企業也将一(yī)事無成。
高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利益？”，它與第一(yī)個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員(yuán)工(gōng)或者經理人有利。當然，他們清楚，要想讓某個決策生(shēng)效，股東、員(yuán)工(gōng)和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知(zhī)道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業也同樣重要，因爲市盈率決定了公司的資(zī)本成本。但是，他們更知(zhī)道，凡不符合企業利益的決策，最終将損害所有利害關系人（stakeholder）的利益。
在每個國家裏，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都占大(dà)多數。對于在這些企業裏供職的高級經理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業裏，家族成員(yuán)隻有在比同一(yī)級别的所有非家族成員(yuán)更優秀時（根據量化的評估标準來評判），才會得到晉升。以杜邦公司爲例，在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外(wài)）都是家族成員(yuán)。公司創始人的所有男性後裔都可以在公司獲得一(yī)份最底層的工(gōng)作，如果想要得到晉升，就必須通過一(yī)個主要 由非家族成員(yuán)組成的評審小(xiǎo)組的審查。隻有在該小(xiǎo)組判定其能力和績效均優于同一(yī)級别其他所有員(yuán)工(gōng)後，這個家族成員(yuán)才會得到提升。J.Lyons & Company曾是一(yī)家非常成功的英國家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國視頻(pín)服務和酒店(diàn)業的100年裏，它也一(yī)直奉行這個規則。
提出“什麽事情是符合企業利益的？”這個問題，并不能保證經理人做出正确的決策，因爲哪怕最優秀的經理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。
制訂行動計劃
經理人是實幹者，他們的任務就是執行。知(zhī)識在轉化爲行動之前，對于經理人來說是毫無好處的。但是，在付諸行動之前，經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中(zhōng)需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時間。
首先，經理人要通過提出下(xià)面的問題來确定自己想要得到的結果：“在未來1年半到2年的時間裏，企業期望我(wǒ)(wǒ)做出哪些貢獻？我(wǒ)(wǒ)要緻力于取得何種結果？時限有多長？”然後，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織内能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
行動計劃是關于意願的陳述，而不是承諾（commitment），所以不能讓它成爲束縛，而應當經常對它進行修改，因爲每一(yī)次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商(shāng)業環境、市場狀況的變化，特别是企業内部人員(yuán)的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。制訂書(shū)面計劃時，應當 預先考慮到它需要一(yī)定的靈活性。
此外(wài)，行動計劃還必須創建一(yī)個對照期望來檢驗結果的體(tǐ)系。高效經理人通常會在行動計劃中(zhōng)設置兩個檢查點：第一(yī)個安排在計劃時段的中(zhōng)間點，比如1年半的計劃會在第9個月設一(yī)個檢查點；另一(yī)個則安排在計劃時段的終點和制訂下(xià)一(yī)個行動計劃之前。
最後，行動計劃必須成爲經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資(zī)源。無論組織屬于何種類型，是政府機構、企業、還是非營利組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能确定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會爲每一(yī)場戰役制訂好作戰計劃，而且比以往任何一(yī)位将軍都要細緻得多。如果沒有行動計劃，經理人就會成爲事件的俘虜。随着事件的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知(zhī)道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分(fēn)散精力的幹擾事項。
行動
把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特别注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下(xià)面，我(wǒ)(wǒ)們對其進行逐一(yī)讨論。
承擔決策責任 在下(xià)述内容沒有确定之前，決策就不算達成：
ü 誰對決策的執行負責；
ü 最後期限；
ü 哪些人會受到決策的影響；這些人必須知(zhī)道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；
ü 必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。
大(dà)量的組織決策碰到了麻煩，就是因爲沒有解決這些基本的事項。例如，30年前，我(wǒ)(wǒ)的一(yī)個客戶在快速成長的日本市場上失去(qù)了領導地位，其原因在于：該公司決定 與新的日本合作夥伴成立合資(zī)企業，但一(yī)直沒有明确由誰來告訴采購人員(yuán)這個合作夥伴的産品規格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。
定期（也就是按事先确定的時間）反思決策，與第一(yī)步的精心制定決策一(yī)樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的内容，包括從行動結果到決策背後的假設等所有事項。
關于人員(yuán)聘用和晉升的決策，是所有決策中(zhōng)最關鍵而又(yòu)最難制定的。對于這些決策，這種審查尤爲重要。對人事決策的研究表明：這些決策當中(zhōng)真正成功的隻有三分(fēn)之一(yī)； 另有三分(fēn)之一(yī)結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；剩下(xià)的三分(fēn)之一(yī)則是完完全全的敗筆。高效經理人了解這一(yī)點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結果（一(yī)般在決策作出的6到9個月之後）。如果發現決策沒有達到預想的結果，他們并不會武斷地下(xià)結論說是當事者沒有履行結果；相反，他們會認爲是自己犯了錯誤。在管理得當的企業裏，經理人能認識到，誰要是不能勝任新的崗位——尤其是在升職之後，過錯也許并不在這些人身上。
同時，經理人出于對公司、對同事應負的責任，也決不會讓無所作爲的員(yuán)工(gōng)占據着重要的崗位。績效不理想也許不是員(yuán)工(gōng)自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員(yuán)工(gōng)不能勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級别和工(gōng)資(zī)水平的某個崗位上去(qù)。不過，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會自願離(lí)職，至少在美國公司裏是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是很大(dà)的，因爲這可以鼓勵人們離(lí)開(kāi)安穩、舒适的崗位，去(qù)接受有一(yī)定風險的新職務。而公司的績效，正是取決于員(yuán)工(gōng)大(dà)膽嘗試的意願。
系統化的決策評估，還是一(yī)個強大(dà)的自我(wǒ)(wǒ)發展工(gōng)具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自己的長處所在，可以知(zhī)道哪些地方需要提高、哪些地方知(zhī)識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常可以領悟到決策之所以沒有産生(shēng)成果，是因爲他們沒有爲這個工(gōng)作配備合适的人選。把最優秀的人分(fēn)派到适合他們的崗位上去(qù)，是一(yī)項極其重要而艱巨的工(gōng)作。可是許多經理人都輕視了這項工(gōng)作，原因之一(yī)是這些最優秀的人已經忙得不可開(kāi)交了。系統化的決策評估還可以揭示經理人自身的不足，特别是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域裏，聰明的經理人不會自己去(qù)做決策或者采取行動，而是授權給别人去(qù)做。這樣的領域對任何人來說都是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。
大(dà)部分(fēn)有關決策的讨論，都假設隻有高級經理人才會進行決策，或者隻有高級經理人的決策才重要。這是一(yī)種危險而錯誤的看法。事實上，從專業人員(yuán)和一(yī)線主管開(kāi)始，組織内的每個層級都會有決策。在知(zhī)識型組織裏，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)對他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一(yī)項至關重要的技能。所以，在知(zhī)識型組織裏，必須把這項技能公開(kāi)傳授給所有的員(yuán)工(gōng)。
承擔溝通責任 高效經理人會确保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體(tǐ)來說，這意味着他們會與同事——包括上級、下(xià)級和同級——分(fēn)享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一(yī)個人都知(zhī)道，爲了完成任務，自己會需要哪些信息。從下(xià)級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
切斯特·巴納德1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員(yuán)）的事情。結果是，他們得到了大(dà)量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經理人都明确自己所需要的信息，然後主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
專注于機會 優秀的經理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我(wǒ)(wǒ)們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多麽有必要，都不會創造成果，充其量隻會防止遭受損失而已。隻有利用好機會，才能産生(shēng)成果。
因此，對高效經理人而言最重要的一(yī)點是，把變化視爲機會而非威脅。要從公司内外(wài)系統地審察這些變化，然後思考：“我(wǒ)(wǒ)們怎樣才能把這些變化作爲企業發展的契機？”具體(tǐ)地說，經理人可從下(xià)面7種情境中(zhōng)搜尋機會：
ü 本企業、競争對手或者行業内某次意外(wài)的成功或者失敗；
ü 市場、流程、産品或者服務的現狀與理想狀态之間的差距（例如，19世紀的造紙(zhǐ)業隻關注每棵樹(shù)中(zhōng)可以制成木紙(zhǐ)漿的那10%，完全忽視了木材中(zhōng)另外(wài)90%的部分(fēn)裏所隐藏的機會，把它們都當成了廢料）；
ü 流程、産品或者服務的創新，不管它們是發生(shēng)在企業内部、企業外(wài)部，還是行業内部或外(wài)部；
ü 行業結構或者市場結構的變化；
ü 人口統計學動向；
ü 思維模式、價值觀、感知(zhī)、情緒或者意義的變化；
ü 新知(zhī)識或者新技術。
高效經理人還要确保問題不會淩駕于機會之上。在大(dà)部分(fēn)公司裏，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大(dà)災難，否則 在機會沒有得到分(fēn)析和妥善處理之前，管理層會議上不必先讨論如何去(qù)解決問題。
對機會的專注還涉及另一(yī)個重要方面——人員(yuán)配備。高效經理人把最優秀的員(yuán)工(gōng)用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員(yuán)的方法之一(yī)，是要求管理小(xiǎo)組的每個成員(yuán)每隔6個月編制兩份清單，一(yī)份列出整個企業的機會，另一(yī)份列出整個企業内績效最爲突出的人員(yuán)。然後對每個成員(yuán)列出的所有清單進行讨論，并将其合并成兩份總清單，把最優秀的人員(yuán)與最佳的機會進行匹配。順便說一(yī)下(xià)，日本的大(dà)企業或者政府部門把這種匹配當作人力資(zī)源的一(yī)個主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一(yī)。
提高會議成效 在二戰期間和此後的若幹年内，美國最搶眼、最強有力，可能也是最高效的非政府管理者并非哪位商(shāng)界人士，而是羅馬天主教紐約大(dà)主教區的紅衣主教——弗朗西斯·斯佩爾曼，他曾曆任數屆美國總統的顧問。斯佩爾曼上任時，紐約教區一(yī)貧如洗，大(dà)家也了無生(shēng)氣，但到了他把職位移交給繼任者的時候，紐約教區已成爲美國天主教會教區中(zhōng)的楷模。斯佩爾曼常說，除了睡覺之外(wài)，他每天隻有兩段各25分(fēn)鍾的獨處時間：早上起床之後在他的私人祈禱室裏做彌撒時，以及晚上睡覺前做晚禱時。其餘時間他都是在開(kāi)會，接待一(yī)個又(yòu)一(yī)個的天主教組織，從早餐開(kāi)始直到晚餐才會結束。
高級經理人受到的束縛，不會像天主教重要教區的大(dà)主教那麽多。但對經理人工(gōng)作日的所有研究都表明，哪怕是級别比較低的經理人和專業人員(yuán)，每個工(gōng)作日都有一(yī)半以上的時間是和其他人在一(yī)起，也就是說在參加某種形式的“會議”——唯一(yī)例外(wài)的是少數高級研究人員(yuán)。即使談話(huà)對象隻有一(yī)個人，也算是開(kāi)會。所以，要取得高效能，确保會議談的都是工(gōng)作，而不是與工(gōng)作無關的閑話(huà)。
召開(kāi)高效會議的關鍵，是先确定會議屬于哪一(yī)類型，因爲不同類型的會議要求不同形式的準備工(gōng)作，取得的結果也會不同：
聲明、公告或者新聞發布會的準備會議。要使這種會議富有成效，所有成員(yuán)都必須事先準備好草稿。會議結束時，必須有一(yī)個 事先指定的成員(yuán)承擔發布最終文本的責任。
宣布事項的會議——如宣布一(yī)項組織變革。會議議題應當僅限于宣布的事項以及對此展開(kāi)的讨論。
聽(tīng)取單個成員(yuán)報告的會議。除了報告之外(wài)，不應該讨論其他事項。
聽(tīng)取多個或者所有成員(yuán)報告的會議。要麽不做任何讨論，要麽讨論僅限于澄清對方的報告内容。另外(wài)一(yī)種做法是在每個報告後安排一(yī)個簡單的讨論，所有成員(yuán)都可以提問。如果采取這種形式，應該适當提前将報告分(fēn)發給所有與會者。召開(kāi)這種會議時，每個報告都應該限制在預定的時間之内，比如15分(fēn)鍾。
向會議的召集者彙報的會議。召集會議的這位經理人應該認真傾聽(tīng)并且提出問題，然後做出總結，而不要自己又(yòu)來演講一(yī)番。
僅僅是讓與會者同經理人見面的會議。紅衣主教斯佩爾曼的早餐會和晚餐就屬于這種類型。這種會議是居高位者必然要遭的罪，無法讓它們變得有建設性。對于高級經理人來說，隻要不讓它們侵占自己的工(gōng)作時間，就算是高效的。例如，斯佩爾曼在很大(dà)程度上就是高效的，因爲他把這些會議限制在早餐和晚餐時間，保證了工(gōng)作時間免受打擾。
提高會議成效需要大(dà)量的自我(wǒ)(wǒ)約束，它要求經理人先确定哪種類型的會議是恰當的，确定之後就務必遵循相應的形式。另外(wài)，會議在達到了特定的目标之後，就必須立即結束。優秀的經理人不會又(yòu)提出其他問題供讨論，而是在做完總結陳詞之後就宣布休會。
良好的跟進措施（follow-up）也與會議本身同樣重要。埃爾弗雷德·斯隆是我(wǒ)(wǒ)所了解的最高效的企業經理人，他是一(yī)位善于跟進的大(dà)師，帶領通用汽車(chē)（General Motors）從20世紀20年代一(yī)路走到50年代。斯隆每周6個工(gōng)作日的大(dà)部分(fēn)時間花在會議上——每周3天用于召開(kāi)委員(yuán)會正式會議，其成員(yuán)是固定的；另外(wài)3天用于召開(kāi)臨時會議，參與者是通用汽車(chē)的某位或者若幹位經理人。在正式會議開(kāi)始時，斯隆會宣布會議的目的，然後就一(yī)直傾聽(tīng)。他從不做筆記，除了問清費(fèi)解之處外(wài)，他也很少說話(huà)。會議即将結束時，他會做一(yī)個總結并且感謝與會者，然後就離(lí)開(kāi)會議室。會後，他立即給與會者寫一(yī)份簡短的備忘錄。在該備忘錄中(zhōng)，他簡要總結會上的讨論及其結論，并且清楚地說明會上決定的所有工(gōng)作任務（包括就該主題再次召開(kāi)會議或者研究某個事項）。同時，他還會明确指出任務的最後期限，以及由哪個經理人來負責。參加會議的所有人員(yuán)都會收到這份備忘錄。就是通過這些每一(yī)個都堪稱微型傑作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一(yī)位傑出的高效經理人。
高效經理人知(zhī)道，任何會議都是要麽富有成效，要麽浪費(fèi)時間，二者必居其一(yī)。
以“我(wǒ)(wǒ)們”來思考和說話(huà)最後一(yī)個做法是：不要以“我(wǒ)(wǒ)”來思考或者說話(huà)，而要以“我(wǒ)(wǒ)們”來思考和說話(huà)。高效經理人知(zhī)道自己負有最終責任，這種責任既不可能讓他人來分(fēn)擔，也不可能授權給别人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因爲組織的信任。這意味着，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這聽(tīng)起來可能很簡單，但是務必嚴格遵守。
我(wǒ)(wǒ)們上面已經讨論了高效經理人的八個做法，現在我(wǒ)(wǒ)再加上最後一(yī)個錦上添花的做法。這個做法非常重要，以至于我(wǒ)(wǒ)要把它提升到法則（rule）的高度：先傾聽(tīng)，後發言。
在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面，高效經理人是千差萬别的。但是，他們都有一(yī)個共同點，那就是他們會完成正确的事情。有些人天生(shēng)就是高效的，但社會對高效經理人的需求是如此之大(dà)，光靠這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成效是一(yī)門學科，就像其他所有學科一(yī)樣，是能夠學會，而必須學會的。
