如何讓員(yuán)工(gōng)做出最好的成績，尤其是在艱難的環境下(xià)如何做到這一(yī)點，這是管理者面臨的最棘手的長久挑戰。可是，到底什麽東西能夠激勵我(wǒ)(wǒ)們？幾個世紀以來，人們一(yī)直試圖破解這個難題。一(yī)些大(dà)思想家，包括亞裏士多德（Aristotle）、亞當·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）等，都曾努力理解人類行爲的種種微妙特征，給了人們許多啓發。
　
　但是，這些先知(zhī)們缺乏現代腦科學所發現的知(zhī)識。他們提出的理論确實有細緻、科學的調查爲基礎，但這種調查也僅僅是一(yī)種直接觀察。這就好像隻觀察汽車(chē)的運動（啓動、制動、加速、轉向），可如果不看看引擎的内部構造，是沒法懂得汽車(chē)的工(gōng)作原理的。
　　
幸運的是，神經科學、生(shēng)物(wù)學、進化心理學等領域的跨學科研究讓我(wǒ)(wǒ)們得以一(yī)窺“引擎蓋”下(xià)的秘密，使我(wǒ)(wǒ)們能夠對人類的大(dà)腦有更多的了解。綜合這些研究我(wǒ)(wǒ)們發現，人類行爲是由四種基本情感需求或驅動力決定的，這些需求的出現是人類進化的結果。保羅·勞倫斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·諾裏亞在他們2002年出版的《驅動力：人性如何塑造選擇》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—書(shū)中(zhōng)闡述了這些情感驅動力：獲取（acquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結合（bond），即與個人和群體(tǐ)建立聯系；理解（comprehend），即滿足我(wǒ)(wǒ)們的好奇心，了解我(wǒ)(wǒ)們周圍的世界；以及防禦（defend），即抵禦外(wài)部威脅和推動正義。這些驅動力是我(wǒ)(wǒ)們一(yī)切行爲的基礎。
　　
管理者要想激勵員(yuán)工(gōng)就應該了解這些驅動力。有一(yī)點不容我(wǒ)(wǒ)們置疑，那就是受到激勵的員(yuán)工(gōng)能給企業創造更好的業績，這是一(yī)個公認的常識，現實當中(zhōng)也有不少例證。但是，管理者究竟可以采取哪些行動來滿足這四個驅能力，從而提高員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)激勵度？
　　
爲了回答這個問題，最近我(wǒ)(wǒ)們完成了兩項重要的研究。在其中(zhōng)一(yī)項研究中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們調查了兩家全球性企業中(zhōng)的385名員(yuán)工(gōng)，其中(zhōng)一(yī)家是金融服務業的巨頭，另一(yī)家是領先的IT服務公司。在另一(yī)項研究中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們調查了《财富》（Fortune）500強中(zhōng)300家企業的員(yuán)工(gōng)。我(wǒ)(wǒ)們主要用企業經常衡量的四個指标來定義員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)激勵度，它們分(fēn)别是：參與度、滿意度、投入度和離(lí)職意願。參與度（engagement）表示員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)所投入的精力、努力和主動性。滿意度（satisfaction）反映的是員(yuán)工(gōng)認爲公司滿足他們的期望，以及履行與他們訂立的隐性和顯性契約的程度。投入度（commitment）描述的是員(yuán)工(gōng)承擔企業公民責任的程度。離(lí)職意願（intention to quit）則最能反映員(yuán)工(gōng)的流失率。
　　
這兩項研究都表明，一(yī)個組織滿足上述四種基本驅動力的能力，可以解釋激勵指标變化情況的60%以上（以前的理論模型隻能解釋30%）。我(wǒ)(wǒ)們還發現，某些驅動力對某些激勵指标的影響要大(dà)于其他驅動力。例如，“結合”驅動力對員(yuán)工(gōng)投入度産生(shēng)的影響最大(dà)，而“理解”驅動力與員(yuán)工(gōng)的參與度關系最爲密切。如果一(yī)家企業能夠協調滿足全部四種驅動力，就能最大(dà)程度地提高員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)激勵度。整體(tǐ)大(dà)于部分(fēn)之和；如果其中(zhōng)一(yī)個驅動力比較弱，那麽即使其他三個驅動力都很強，員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)激勵度也會大(dà)打折扣。
　　
說到對管理者的實際意義，有一(yī)點是顯而易見的，那就是忽略任何一(yī)個驅動力都有可能帶來嚴重的後果。例如，鮑勃·納爾代利（Bob Nardelli）在家得寶公司（Home Depot）之所以表現平平，在一(yī)定程度上就是因爲他過于關注“獲取”這個驅動力，忽視了其他幾個需求。他強調個人和門店(diàn)的業績，結果削弱了員(yuán)工(gōng)之間的同志(zhì)情誼（也就是“結合”驅動力），損害了大(dà)家提高專業技能的熱情（反映了員(yuán)工(gōng)對“理解”和做有意義的工(gōng)作的需求）。有大(dà)量媒體(tǐ)報道稱，他還讓公司環境充滿敵意，影響了員(yuán)工(gōng)的“防禦”驅動力：員(yuán)工(gōng)不再覺得自己受到公正的對待。在納爾代利離(lí)開(kāi)家得寶的時候，公司股價跟他六年前接任時幾無改變。與此同時，公司的直接競争對手勞氏公司（Lowe’s）卻實現了穩步增長，它通過改革獎勵制度、文化、管理體(tǐ)制和崗位設計，全面滿足員(yuán)工(gōng)各方面的情感需求。
　　
顯然，組織作爲一(yī)個整體(tǐ)必須關注這四個基本情感驅動力，而且每個管理者都必須關注它們。管理者可能會受到組織規範的約束，員(yuán)工(gōng)是非常聰明的，他們清楚自己的直接上司擁有一(yī)定的操作空間。實際上，我(wǒ)(wǒ)們的研究表明，管理者對員(yuán)工(gōng)整體(tǐ)激勵度的影響不亞于任何一(yī)項組織政策。本文将深入探讨影響員(yuán)工(gōng)激勵度的各驅動力、管理者可以用來管理這些驅動力的方法，以及在受到組織條件制約的情況下(xià)提高員(yuán)工(gōng)激勵度的“本地化”策略。
　
影響員(yuán)工(gōng)激勵度的四個驅動力
　　
由于這四個驅動力在我(wǒ)(wǒ)們大(dà)腦中(zhōng)已經根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我(wǒ)(wǒ)們的情感，進而影響我(wǒ)(wǒ)們的行爲。下(xià)面我(wǒ)(wǒ)們來看每個驅動力是如何發揮作用的。
　　
獲取
　　
每一(yī)個人都會努力去(qù)獲取一(yī)些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足，我(wǒ)(wǒ)們就會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這種現象不僅适用于食物(wù)、衣物(wù)、住房、金錢等有形物(wù)品，也适用于旅行、娛樂等無形的體(tǐ)驗，更不用說那些能提高我(wǒ)(wǒ)們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一(yī)個拐角辦公室或者進入公司董事會。“獲取”這個驅動力往往是相對的（我(wǒ)(wǒ)們總是拿自己擁有的東西與别人擁有的東西進行比較），而且是難以滿足的（我(wǒ)(wǒ)們總是想得到更多）。這也就是爲什麽人們總是不僅關心自己的薪酬，也關心别人的薪酬。同時，這也解釋了設定工(gōng)資(zī)上限爲什麽會這麽難。
　
結合
　　
許多動物(wù)都與父母、親屬或種群建立密切關系，但隻有人類把這種關系擴展到了更大(dà)的群體(tǐ)，如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足，人們就會産生(shēng)熱愛、關懷等強烈的積極情感；反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工(gōng)作環境中(zhōng)，當員(yuán)工(gōng)爲自己是組織的一(yī)員(yuán)而感到自豪時，他們的激勵度就會大(dà)大(dà)提高；而當組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，爲什麽員(yuán)工(gōng)發現自己很難脫離(lí)開(kāi)所在部門或事業部，因爲他們對關系最密切的同僚有了依戀之情。但有一(yī)點是對的：如果員(yuán)工(gōng)能對更大(dà)的集體(tǐ)産生(shēng)歸屬感，他們有時候就會更關心組織，而不是自己所在的那個小(xiǎo)團體(tǐ)。
　　
理解
　　
我(wǒ)(wǒ)們都渴望了解周圍的世界，并從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去(qù)解釋各種事情，并且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去(qù)毫無意義時，我(wǒ)(wǒ)們會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰，常常會讓我(wǒ)(wǒ)們充滿激情。在工(gōng)作環境中(zhōng)，正是由于“理解”這個驅動力，我(wǒ)(wǒ)們才渴望做出有意義的貢獻。當員(yuán)工(gōng)所做的工(gōng)作具有挑戰性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工(gōng)作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才幹無法施展的員(yuán)工(gōng)往往會離(lí)開(kāi)公司，去(qù)其他地方尋找新的挑戰。
　　
防禦
　　
面對外(wài)來威脅，保護自己，保護我(wǒ)(wǒ)們的财産和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我(wǒ)(wǒ)們的天性。這種驅動力根植于“鬥不過就逃”的反應當中(zhōng)，這是大(dà)多數動物(wù)共有的一(yī)種基本反應。對于人類來說，它不僅表現爲攻擊性或防禦性的行爲，還表現爲尋求建立一(yī)系列制度來推動正義、明确目标和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足後，人們會覺得安全和自信，否則就會産生(shēng)恐懼、憎恨等強烈的消極情感。“防禦”驅動力在很大(dà)程度上解釋了人們爲什麽會抵制變革。它也可以用來解釋，爲什麽公司被人并購（這是一(yī)項特别重大(dà)的變革）會讓員(yuán)工(gōng)陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一(yī)希望。例如，頭一(yī)天有人還告訴你，你工(gōng)作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因爲重組讓你走人，這對你的“防禦”驅動力絕對是一(yī)個直接的挑戰，而且是難以預料的。因此，獵頭公司經常在這種轉變期來挖人也就不足爲奇了。它們知(zhī)道，這時候的員(yuán)工(gōng)往往感到很無助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事決定，而他們隻能聽(tīng)憑擺布。
　　
我(wǒ)(wǒ)們讨論的這四個驅動力都是相互獨立的，沒有主次之分(fēn)，也不能相互替代。如果員(yuán)工(gōng)對組織沒有歸屬感，或者他們的工(gōng)作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那麽你付給他們再高的工(gōng)資(zī)，他們也不會對自己的工(gōng)作充滿熱情。如果員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)很低，或者工(gōng)作極其無聊，員(yuán)工(gōng)度日如年，那麽無論你再怎麽努力，也不可能讓他們凝聚成一(yī)個非常緊密的團隊。在這樣的環境中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)還是會給你幹活的——因爲他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會爲你盡全力的，一(yī)旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去(qù)他們。要想充分(fēn)激勵你的員(yuán)工(gōng)，就必須同時滿足所有四個驅動力。

員(yuán)工(gōng)激勵的組織杠杆
　　
盡管對任何公司來說滿足員(yuán)工(gōng)這四個基本情感驅動力都是至關重要的，但我(wǒ)(wǒ)們的研究表明，每一(yī)個驅動力都可以用不同的組織杠杆來加以滿足。
　　
獎勵制度
　　
“獲取”驅動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員(yuán)工(gōng)的不同表現，将獎勵與績效挂鈎，以及給予最優秀的人員(yuán)晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）收購NatWest銀行時，後者的獎勵制度主要是圍繞内部關系、地位和工(gōng)作年限來建立的。收購後，蘇格蘭皇家銀行推行了一(yī)種新的獎勵制度，讓管理者承擔實現具體(tǐ)業績目标的責任，而對超過平均業績水平的員(yuán)工(gōng)給予獎勵。原NatWest員(yuán)工(gōng)對新公司的擁護，遠遠超過了一(yī)般收購案例中(zhōng)員(yuán)工(gōng)對新公司的擁護程度，原因之一(yī)就在于新的獎勵制度雖然很嚴格，但它認可個人的成績。
　　
實耐格公司（Sonoco）是一(yī)家工(gōng)業品和消費(fèi)品包裝材料制造商(shāng)，它統一(yī)實施了一(yī)項變革舉措，将員(yuán)工(gōng)獎勵與業績明确挂鈎，以便更好地滿足員(yuán)工(gōng)的“獲取”驅動力。過去(qù)，公司設定的業績目标很高，但對實現目标的員(yuán)工(gōng)幾乎沒有什麽獎勵措施。1995年，在當時剛上任的人力資(zī)源副總裁辛西娅·哈特利（Cynthia Hartley）的領導下(xià)，該公司綜合個人指标和集體(tǐ)指标，建立了按業績計酬的制度。從定期組織的内部調查來看，員(yuán)工(gōng)滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司（Hewitt Associates）2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大(dà)部分(fēn)是大(dà)公司，例如3M、通用電氣（General Electric）、強生(shēng)（Johnson & Johnson）、戴爾（Dell）、IBM等，實耐格是爲數不多的幾家上榜中(zhōng)型公司之一(yī)。
　　
文化
　　
要滿足員(yuán)工(gōng)的“結合”驅動力，培育強烈的同志(zhì)情誼，最有效的方法就是建立一(yī)種促進團隊合作、協作、開(kāi)放(fàng)和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門爲政的舊(jiù)思維方式，把兩家公司的員(yuán)工(gōng)組織到一(yī)起，共同完成目标明确的節支和促收項目。這種新的組織結構對雙方公司來說都是一(yī)個新的開(kāi)始，有助于員(yuán)工(gōng)打破舊(jiù)的歸屬關系，建立新的關系紐帶。爲了樹(shù)立一(yī)個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執行委員(yuán)每周一(yī)上午都要召開(kāi)例會，讨論和解決各種問題——此舉減少了可能導緻高層決策緩慢(màn)的官僚和政治程序。
　　
另一(yī)家具有典範性文化的企業是Wegmans連鎖超市，它已連續十年跻身《财富》雜(zá)志(zhì)“100家最适合工(gōng)作的公司”之列。這個家族企業很重視在公司文化當中(zhōng)營造一(yī)種家庭氛圍。員(yuán)工(gōng)常常表示公司管理層非常關心他們，員(yuán)工(gōng)之間也彼此關懷，這正體(tǐ)現了員(yuán)工(gōng)的團隊感和歸屬感。
　
　崗位設計
　
　滿足“理解”驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節約，卻投入巨資(zī)在公司附近建立一(yī)流的商(shāng)學院給員(yuán)工(gōng)提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿足了員(yuán)工(gōng)的“結合”驅動力，也促使員(yuán)工(gōng)以更廣的視角來思考他們可以如何爲同事、客戶和投資(zī)者的成功做出貢獻。
　　
加拿大(dà)太陽馬戲團（Cirque du Soleil）也緻力于讓工(gōng)作充滿挑戰性，讓演員(yuán)獲得成就感。盡管排練和演出時間非常緊張，演員(yuán)們往往疲憊不堪，但劇團卻成功吸引并留住了他們，因爲它爲他們提供創作的空間，并鼓勵他們完善自己的技藝。演員(yuán)們也可以對演出發表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學習新的技能。此外(wài)，他們還經常到世界各地的藝術院校去(qù)，接受一(yī)流藝術家的指導。
　　
績效管理和資(zī)源配置流程
　　
公正、可信、透明的績效管理和資(zī)源配置流程，有助于滿足人們的“防禦”驅動力。蘇格蘭皇家銀行就一(yī)直努力使自己的決策流程透明化。員(yuán)工(gōng)們可能并不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但是他們都能理解這個決策背後的原因。該行的新技術項目都得由跨業務部門團隊進行評審，而評審标準是非常明确的，例如對公司财務業績的影響。在調查中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)都表示，這個流程很公正，撥款審批标準也很透明。雖然該行對員(yuán)工(gōng)要求很高，但員(yuán)工(gōng)們仍然認爲它是一(yī)個公正的組織。
　　
美國家庭人壽保險公司（Aflac）也多次入選《财富》雜(zá)志(zhì)“100家最适合工(gōng)作的公司”榜單，它在如何多管齊下(xià)利用組織杠杆滿足員(yuán)工(gōng)的情感驅動力這一(yī)問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調的方式認可和獎勵取得卓越績效的員(yuán)工(gōng)，從而滿足員(yuán)工(gōng)的“獲取”驅動力。
　　
它還組織各種文化建設活動，如“員(yuán)工(gōng)答謝周”，旨在建立一(yī)種歸屬感。爲了滿足員(yuán)工(gōng)的“理解”驅動力，公司投入大(dà)量資(zī)金爲員(yuán)工(gōng)提供培訓和發展機會。銷售人員(yuán)除了做銷售之外(wài)，還有機會通過管理、招募和爲新的銷售人員(yuán)設計培訓課程等方式來培養新的技能。爲了滿足“防禦”驅動力，公司還采取舉措改善員(yuán)工(gōng)的生(shēng)活質量。除了提供培訓和獎學金，它還提供各種福利，如公司幼托服務，幫助員(yuán)工(gōng)保持工(gōng)作與生(shēng)活的平衡。公司還制定了不裁員(yuán)政策，以培養員(yuán)工(gōng)對組織的信任。公司的管理理念是以員(yuán)工(gōng)爲中(zhōng)心，也就是把關心員(yuán)工(gōng)放(fàng)在首位。公司相信，這會讓員(yuán)工(gōng)把關心客戶放(fàng)在首位。
　　
上述公司案例都說明了不同組織杠杆是如何影響員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示了如何通過具體(tǐ)舉措全面滿足所有四個驅動力。我(wǒ)(wǒ)們的數據表明，這種全面的方法是最有效的。從員(yuán)工(gōng)調查的數據來看，任何一(yī)個驅動力隻要稍有加強，整體(tǐ)激勵度就會出現相應的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大(dà)幅提升還是來自對所有四個驅動力的整體(tǐ)影響。之所以會這樣，不僅是因爲有更多的驅動力得到了滿足，而且因爲多管齊下(xià)能讓這些驅動力相互加強——整體(tǐ)性方法要勝過部分(fēn)之和，盡管加強每一(yī)部分(fēn)也确能有所貢獻。就拿一(yī)家在員(yuán)工(gōng)激勵度方面排名第50百分(fēn)位的公司來說。員(yuán)工(gōng)按0-5分(fēn)對公司的崗位設計（這是對“理解”驅動力影響最大(dà)的一(yī)個組織杠杆）進行評分(fēn)，如果評分(fēn)提高1分(fēn)，上升到第56百分(fēn)位。如果同時加強所有四個驅動力，員(yuán)工(gōng)激勵度将提高21%，排名躍至第88百分(fēn)位。所以，從員(yuán)工(gōng)滿意度、參與度、投入度及留任意願來看，這将給公司帶來巨大(dà)的競争優勢。

直接上司的角色

　　我(wǒ)(wǒ)們的研究還顯示，并不是隻有組織才能提升員(yuán)工(gōng)激勵度或者滿足員(yuán)工(gōng)的情感驅動力一(yī)一(yī)員(yuán)工(gōng)對自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認，有許多組織因素會影響他們的激勵度，而且其中(zhōng)有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對于上司激勵員(yuán)工(gōng)的能力他們是很有辨别力的。在我(wǒ)(wǒ)們的研究中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)認爲在滿足他們的四個驅動力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話(huà)說，他們認爲管理者對如何執行公司流程和政策擁有一(yī)定的控制權。
　　員(yuán)工(gōng)并不指望上司能對公司的整體(tǐ)獎勵制度、文化、崗位設計或管理體(tǐ)制施加重大(dà)影響。然而管理者在自己的影響力範圍内确實有一(yī)定的決定權，例如同樣是處在一(yī)個不太完善的體(tǐ)制當中(zhōng)，有些人會被束住手腳，有些人則遊刃有餘。例如，管理者可以在表彰、認可和任務選派等方面把獎勵與員(yuán)工(gōng)表現挂鈎。他們還可以在分(fēn)配獎金時向績效好的員(yuán)工(gōng)傾斜。同樣，即使是在不推崇同志(zhì)情誼的冷血文化中(zhōng)，管理者也可以設法鼓勵團隊合作，讓工(gōng)作更有意義、充滿樂趣。許多上司深得下(xià)屬好評，就是因爲他們培養了一(yī)種高激勵度的部門環境，盡管整個組織在這方面做得并不好。當然，也有管理者在高激勵度的組織中(zhōng)打造了一(yī)個頹廢的部門環境。
　　
盡管員(yuán)工(gōng)指望不同的組織因素能夠滿足自己不同的驅動力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下(xià)盡最大(dà)努力滿足他們所有四個驅動力。我(wǒ)(wǒ)們的調查顯示，即使員(yuán)工(gōng)發現自己的上司隻在其中(zhōng)一(yī)個方面比其他管理者差很多，而且整個組織面臨很大(dà)的局限性，他們也會給出很低的評價。其實，員(yuán)工(gōng)是非常公正的，他們會用全局的視角來觀察問題，從更高的組織層面來評價管理者，但他們也會根據組織要求以外(wài)的标準對管理者做出一(yī)些細緻的評價。總之，他們知(zhī)道哪些事情是管理者不能做的，也知(zhī)道管理者應該能夠做哪些事情來滿足下(xià)午的所有基本需求。
　　
我(wǒ)(wǒ)們調查的那家金融服務公司有一(yī)名管理者，他在滿足下(xià)屬的“獲取”、“結合”和“理解”驅動力上比其他管理者做得都好，但下(xià)屬們認爲他在滿足“防禦”驅動力上的表現低于公司的平均水平。結果，這個團隊的參與度和投入度都比公司整體(tǐ)水平低。盡管這名管理者滿足其中(zhōng)三個驅動力的能力很強，但他滿足最後一(yī)個驅動力的能力相對薄弱還是削弱了團隊的整體(tǐ)激勵度。
　
　我(wǒ)(wǒ)們的模型假定，員(yuán)工(gōng)的激勵度是受一(yī)系列複雜(zá)的管理和組織因素影響的。如果我(wǒ)(wǒ)們認爲員(yuán)工(gōng)受到激勵後能夠提升組織的績效，那麽本文提出的有關人類行爲的洞見就将幫助公司和管理者滿足員(yuán)工(gōng)最基本的需求，從而讓他們發揮出最大(dà)潛能。