有意思的是，内驅力強的人即使在業績不佳的時候仍能保持樂觀。此時，在自我(wǒ)(wǒ)調控與成就動機的共同作用下(xià)，他們能克服挫折和失敗所帶來的沮喪和消沉。我(wǒ)(wǒ)們來看另一(yī)位任職于大(dà)型投資(zī)公司的基金經理的例子。她掌管的基金頭幾年表現優異，之後卻連續三個季度暴跌，緻使三大(dà)機構客戶棄她而去(qù)。在這種情況下(xià)，有些經理人會将業績的急劇下(xià)滑歸咎于自己無法控制的環境因素，還有些人則會将挫折視爲個人失敗的明證。然而，這位基金經理卻認爲，她完全可以借此機會證明，自己有能力扭虧爲盈。兩年後，她晉升高位，回首往事，她說道：“這是次可遇不可求的最佳磨煉，我(wǒ)(wǒ)從中(zhōng)學到了很多東西。”公司高管若想尋找成就欲極強的人，還有一(yī)個分(fēn)辨方法，就是看他對組織的忠誠度如何。如果人們熱愛工(gōng)作，往往會對提供該工(gōng)作的組織産生(shēng)歸屬感。就算獵頭捧着大(dà)把鈔票來挖牆腳，那些忠誠于組織的員(yuán)工(gōng)還是傾向于留下(xià)來。成就動機何以能夠轉化爲強大(dà)的領導力？這個問題并不難理解。如果你對自己的要求很高，當你身居領導崗位時，自然也會對整個組織提出同樣的高要求。此外(wài)，力争超越目标的鬥志(zhì)和跟蹤業績進展的習慣也會感染其他人。一(yī)個志(zhì)存高遠的領導者周圍往往也凝聚着一(yī)支積極進取的經理人團隊。當然，樂觀主義和組織忠誠感本來就是領導力的基礎——試想如果缺了這兩樣，又(yòu)怎能領導一(yī)家公司呢？同理心在情商(shāng)的所有構成要素中(zhōng)，同理心是最容易識别的。良師益友的善解人意會給我(wǒ)(wǒ)們溫暖，管理教練或老闆的鐵石心腸會讓我(wǒ)(wǒ)們寒心。可在商(shāng)業圈子裏，我(wǒ)(wǒ)們卻極少聽(tīng)到什麽人因善解人意而受到贊許，更不用說得到獎賞了。善解人意，或者說“同理心”這個詞本身就顯得缺乏商(shāng)業味，與殘酷的市場現實格格不入。然而，同理心并不等于“你好我(wǒ)(wǒ)好大(dà)家好”，一(yī)味地和稀泥。它并不要求領導者無原則地遷就下(xià)屬的情緒，試圖讨好每一(yī)個人。那樣的話(huà)， 結果肯定是一(yī)場噩夢——你什麽事也别想做成。事實上，同理心隻是要求領導體(tǐ)恤員(yuán)工(gōng)的情感，并綜合考慮其他因素，這樣他才能做出明智的決策。爲說明同理心的作用，我(wǒ)(wǒ)們來看以下(xià)例子：兩家大(dà)型經紀公司合并後，各部門人員(yuán)都因此産生(shēng)了冗餘。一(yī)位部門經理把下(xià)屬召集到一(yī)起，發表了一(yī)席沉重的講話(huà)，其間重點強調了下(xià)一(yī)步的裁員(yuán)數字。而另一(yī)部門經理則向手下(xià)發表了完全不同的講話(huà)。他首先坦承自己的憂慮和迷茫，同時向大(dà)家保證，他将随時向他們通報相關信息，并保證公平對待每一(yī)個人。這兩位經理之間的差異就在于同理心。第一(yī)位經理人過分(fēn)擔心自己的命運，以緻顧及不到同樣憂心忡忡的同事們。第二位經理人則直覺地感受到了下(xià)屬的心理，并在言語間認同了他們的恐慌感。如果我(wǒ)(wǒ)們看到第一(yī)位經理人手下(xià)的員(yuán)工(gōng)士氣低落，紛紛離(lí)去(qù)，特别是最能幹的員(yuán)工(gōng)都另謀高就，整個部門因此垮掉，你會感到驚訝嗎(ma)？恐怕不會。相反，第二位經理人則始終維持着強有力的領導，他手下(xià)最優秀的人才都留下(xià)了，部門的工(gōng)作效力較以往也毫不遜色。作爲領導力組成要素之一(yī)的同理心在今天顯得尤爲重要，原因至少有三條：一(yī)是如今的工(gōng)作越來越多地要依靠團隊來完成；二是全球化的步伐加快；三是留住人才的需要日益強烈。想想領導一(yī)個團隊所要面臨的挑戰好了。每個曾經身爲團隊一(yī)員(yuán)的人都能證明，團隊就像一(yī)口沸騰着各種情緒的大(dà)鍋。你常常需要勉爲其難地讓團隊成員(yuán)達成共識——事實上，在兩個人之間達成共識已經很困難了，更别說人數一(yī)多會怎麽樣。哪怕是隻有四五個成員(yuán)的小(xiǎo)組，也會存在拉幫結派、計劃沖突的現象。團隊的領導者必須有能力感知(zhī)并理解每一(yī)位成員(yuán)的觀點。有一(yī)位大(dà)型信息技術公司的營銷經理就是這麽做的。她被派去(qù)領導一(yī)個問題團隊。該團隊當時一(yī)片混亂，工(gōng)作負荷過重，許多任務無法按期完成。團隊成員(yuán)之間關系緊張。對流程進行些許改善根本不足以凝聚團隊力量，使其成爲公司高效運作的一(yī)個組成部分(fēn)。于是，這位經理采取了一(yī)系列改進步驟。先是展開(kāi)一(yī)對一(yī)的談話(huà)，花時間傾聽(tīng)每一(yī)位團隊成員(yuán)的想法——他們對什麽不滿，對身邊同事有何評價，是否感到自己被忽視，等等。接着，她開(kāi)始采取措施重新凝聚團隊士氣：她鼓勵大(dà)家更坦率地表達自己的沮喪心情，幫助他們在團隊會議上提出有建設性的批評意見。簡而言之，她的同理心使她能夠理解各位團隊成員(yuán)的情緒。最終的結果是，不僅團隊成員(yuán)間的協作加強了，而且吸引了更多内部客戶前來尋求幫助，給團隊帶來更多的業務機會。對商(shāng)界領袖來說，同理心之所以日益重要，全球化是另一(yī)個原因。跨文化對話(huà)很容易造成雙方的誤會和誤解。對此，同理心是一(yī)劑解藥。有同理心的人能領會肢體(tǐ)語言的微妙含義，他們能聽(tīng)懂别人的言外(wài)之意。此外(wài)，他們很清楚文化及種族差異的存在，并深刻理解這種差異的重要意義。以一(yī)位美國咨詢師爲例。他的團隊剛剛向日本的一(yī)位潛在客戶介紹了一(yī)個項目計劃。按以往和美國客戶打交道的經驗，建議提出後，他們就要做好準備應對對方連珠炮一(yī)般的問題轟炸了。但這一(yī)次，對方卻保持着長久的沉默。團隊的其他成員(yuán)都以爲客戶甚爲不滿，于是準備打道回府。但這位領隊的咨詢師則示意手下(xià)稍安勿動。盡管他并不怎麽熟悉日本文化，但他仔細觀察對方的表情和姿勢後，感覺這不像是在拒絕，倒像是很感興趣——甚至有可能是在深思。他的判斷是正确的：那位日本客戶最終開(kāi)口，應允了這宗生(shēng)意。最後，同理心還有助于留住人才，在如今的信息經濟時代尤其如此。領導者向來需要利用同理心來培養和留住優秀的人才，而今天，這個問題更加關系重大(dà)，因爲優秀人才跳槽時，往往還将帶走公司的知(zhī)識财富。因此公司有必要對人才進行培訓與輔導。事實反複證明，培訓與輔導不僅能帶來更出色的績效回報，還能增強員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作的滿意度，降低員(yuán)工(gōng)流失率。不過事實上，培訓與輔導的最大(dà)益處在于，它爲“師徒”之間建立良好的關系提供了一(yī)個機會。出色的教練或輔導師能夠深入被輔導者的内心。他們感覺敏銳，知(zhī)道怎樣給予被輔導者有效的反饋，知(zhī)道何時督促其争取更好的業績，何時又(yòu)該避免插手。在激勵被輔導者的同時，他們無時無刻不展現出同理心。在此我(wǒ)(wǒ)又(yòu)要“老調重彈”地指出，同理心在商(shāng)業圈内恐怕未得到充分(fēn)的重視。人們覺得如果領導者總是瞻前顧後，害怕傷害任何人，怎麽能做出果斷決定？事實上，有同理心的領導者給予周圍人的并不隻是同情，他們能夠基于自己對他人的了解，以潛移默化但影響深遠的方式使公司面貌得到改觀。社交技能情商(shāng)的前三個組成要素都屬于自我(wǒ)(wǒ)管理技能。而後兩個要素，即同理心和社交技能，則關乎一(yī)個人管理自身與他人之間關系的能力。作爲情商(shāng)的一(yī)個組成要素，社交技能并不像乍聽(tīng)起來那麽簡單。它不隻是對人友善，雖說社交技能高的人一(yī)般也很少爲人刻薄。更确切地講，社交技能是一(yī)種有目的性的友善，其目的就是引導他人按你希望的方向前進——比如，就新的市場戰略達成共識，或者對某個新産品産生(shēng)熱情。社交技能強的人一(yī)般交遊廣泛，與形形色色的人都能找到共同點，或者說，他善于創造和諧融洽的氛圍。當然這并不是說，他們一(yī)天到晚都在交際應酬，而隻是說明，他們的處世原則是，單槍匹馬成不了大(dà)事。每到行動的關頭，這種人總能從他的人脈網絡中(zhōng)找到自己的得力幫手。社交技能可能是情商(shāng)的其他幾個要素的集中(zhōng)體(tǐ)現。能認識和調控自身情感，又(yòu)能體(tǐ)會他人情感的人，往往能有效地處理人際關系。就連内驅力也能增強社交技能。别忘了，追求成就感的人總是心态樂觀，即使面對挫折也豪不氣餒。樂觀向上的人，其奕奕神采自然會體(tǐ)現在與他人的交談和其他交往之中(zhōng)。他們處處受人歡迎，這不是沒有理由的。正因爲社交技能是情商(shāng)其他各個方面的集中(zhōng)體(tǐ)現，因此它在工(gōng)作中(zhōng)的各種迹象我(wǒ)(wǒ)們大(dà)多已經十分(fēn)熟悉了。例如，社交技能高超的人擅長管理團隊——那是他們的同理心在起作用。同樣，他們也是說服人的高手——這是自我(wǒ)(wǒ)認知(zhī)、自我(wǒ)(wǒ)調控和同理心的綜合體(tǐ)現，正因爲有了這些技能，你在說服人時，就知(zhī)道何時該以情動人，何時又(yòu)該以理服人。再說你的内驅力，一(yī)旦它爲周圍人所感知(zhī)，他們就會視你爲出色的合作者：你的工(gōng)作激情會感染其他人，促使他人也開(kāi)始迫切地尋找解決方案。然而，社交技能的表現方式有時又(yòu)和情商(shāng)的其他組成要素不同。比如，擅長社交的人有時在工(gōng)作中(zhōng)顯得遊手好閑、無所事事——在走廊裏和同事們侃大(dà)山，與那些跟自己沒有實際工(gōng)作關系的人開(kāi)玩笑。可是，社交技能高超的人卻認爲，死闆地限制自己的交遊圈子是一(yī)件毫無道理的事情。他們廣結人緣，因爲他們知(zhī)道在當今這個流動性極強的時代，說不定哪天他們就需要求助于今天結交的人。例如，某全球性電腦制造公司的戰略部有一(yī)位高管，早在1993年便深信公司的未來在于互聯網。次年，他找到了幾位志(zhì)同道合者，并利用自己的社交技能構建起一(yī)個虛拟社區，其成員(yuán)來自該公司的不同層級、部門和國家分(fēn)公司。借助于該團隊的力量，他建立起了公司網站，當時這在大(dà)企業中(zhōng)尚屬先鋒之舉。他在一(yī)無資(zī)金、二無正式相關職位的情況下(xià)，自告奮勇替公司報名參加互聯網業界年度大(dà)會。他發動所有的“同盟軍”，并說服各個事業部提供贊助，還從十幾個不同部門召集了五十多人代表公司前去(qù)參會。他的舉動引起了公司管理層的注意：這次大(dà)會召開(kāi)後不到一(yī)年，他們便以這位高管的虛拟團隊爲核心，組建了公司首個互聯網業務部，并正式任命該高管爲部門負責人。這位高管向來不囿于常規的部門邊界，而總是主動與組織各個角落的人建立并保持關系，正因爲這樣，他才能取得這樣的成就。是否大(dà)多數公司都将社交技能視爲一(yī)種至關重要的領導能力？答案是肯定的，特别是相對于情商(shāng)的其他組成要素而言。人們直覺地認爲，領導者需要有效地處理人際關系，沒有哪個領導者可以與世隔絕。畢竟，身爲領導，其職責就是率領其他人把工(gōng)作做好，而社交技能則對此有所幫助。領導者若不能展現同理心，無異于不具備同理心；而領導者若不能用自身的激情感染整個組織，他的内驅力也同樣毫無用處。有了社交技能，領導者才能發揮其情商(shāng)的作用。否認IQ和專業技能的重要性無疑十分(fēn)愚蠢，它們雖然老套，但仍是強大(dà)領導力的重要元素。但是，如果缺了情商(shāng)，這份“領導力配方”就不完整。人們曾經認爲，情商(shāng)的各個組成要素在商(shāng)業領袖身上不過是“錦上添花”的東西，但現在我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道，從績效角度而言，它們确實是領導者“不可或缺”的素質。值得慶幸的是，情商(shāng)是可以習得的。當然，這個過程并不容易。你需要付出時間和努力。不過，發達的情商(shāng)将爲你個人和組織帶來莫大(dà)好處，确實值得你爲之付出。