作爲管理者，可能你希望給予團隊裏所有人更多的關注。但某些員(yuán)工(gōng)似乎需要你去(qù)特别關注他們。他們或許會不停讓你去(qù)檢查他們的工(gōng)作，不斷地尋求反饋，又(yòu)或者經常出現在你的辦公桌前找你聊天。
你要怎麽去(qù)對待這種黏人的員(yuán)工(gōng)呢？“做有求必應的管理者”和“完成自己的工(gōng)作”之間該如何平衡呢？你又(yòu)該如何處理因此而導緻的挫敗感呢？
在一(yī)個7乘24小(xiǎo)時的世界裏，每個人的時間都變得越來越緊張。有些員(yuán)工(gōng)希望你能更多地關注他們，但是卻超出了你的限度，管理他們成了一(yī)件有挑戰的事情。你可能會感覺失去(qù)耐心，變得焦慮，還可能會因爲沒有給予足夠的關注而産生(shēng)負罪感。
事實上，可能有很多因素在促成這種黏人的行爲。作爲管理者，找出問題的根本原因并進行解決是你的工(gōng)作職責。要做到這點，以下(xià)是一(yī)些策略：
1思考需求的源頭
面對一(yī)個需要額外(wài)幫助的員(yuán)工(gōng)，要處理好與他的關系，第一(yī)步是要搞清楚是什麽導緻了這種需求的産生(shēng)。這不是讓你去(qù)成爲一(yī)名心理學家，而是讓你盡力去(qù)判斷發生(shēng)了什麽事。也許這個人過去(qù)爲一(yī)個事必躬親的領導幹活，已經養成了再三确認的習慣；也可能是因爲不安全感或者缺乏自信。
還要考慮組織環境的影響。有時候，員(yuán)工(gōng)隻是在爲他們已經做好的工(gōng)作尋求安心。你也需要考慮到自己在企業環境中(zhōng)的影響，可能是你的某些行爲誘發了這種需求。因此，自我(wǒ)(wǒ)反省是很重要的：你可能管得太細或者沒有給予足夠的引導、反饋，又(yòu)或者可能你沒有安排好最合适的一(yī)對一(yī)交流。你的最終目标是從移情的角度來解決這個問題。
2跟員(yuán)工(gōng)溝通
下(xià)一(yī)步，直接與員(yuán)工(gōng)交流你所觀察到的這種行爲。你的語調不應該是尖銳的、不耐煩或不屑一(yī)顧的。你可以這樣說，“你爲某某事經常過來，但所有這些非正式的拜訪對我(wǒ)(wǒ)們雙方來說都是耗費(fèi)時間的。這是怎麽回事？我(wǒ)(wǒ)怎樣才能更好地支持你？”
你甚至可以把談話(huà)内容轉向自己 ，這會讓員(yuán)工(gōng)保住一(yī)點面子。比如像這樣，“我(wǒ)(wǒ)感覺到我(wǒ)(wǒ)插手你的工(gōng)作太多了，我(wǒ)(wǒ)擔心我(wǒ)(wǒ)可能會給你造成瓶頸。”要提升員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)(wǒ)意識，你可以說，“你有應得的自主權。你有能力，并不總是需要向我(wǒ)(wǒ)報告。”
當你說完，仔細傾聽(tīng)你的員(yuán)工(gōng)怎麽回複。記住，你的工(gōng)作是指導員(yuán)工(gōng)并幫助他們成長。你的員(yuán)工(gōng)會要求更多的指導嗎(ma)？或者更多的培訓？還是希望加深跟你的關系？又(yòu)或者其他的一(yī)些東西。試試看你能否做些小(xiǎo)的調整來解決這些需求。例如：
聯系。有時候員(yuán)工(gōng)感到被忽視，與你談論工(gōng)作隻是借口，隻是爲了讓你更關注他。如果是這種情況，你應該擠出時間與這個人更經常地聯系。額外(wài)的五分(fēn)鍾可以說非常重要——特别是對于那些當感覺被需要和獲得支持時才有動力的人來說。
贊賞與安撫 。考慮如何将正面反饋納入你的一(yī)對一(yī)談話(huà)也很重要。有些時候你會忘記安撫一(yī)個工(gōng)作得力的員(yuán)工(gōng)。記住，我(wǒ)(wǒ)們都期望因爲我(wǒ)(wǒ)們做的事情而被贊賞，這是人的天性。
提供支持。如果你的報告顯示他正在努力完成一(yī)項特殊的任務，你應該提供工(gōng)具和資(zī)源來幫助他。他需要更多的培訓嗎(ma)？或是更多的教育？還可以建議同事互助，比如你可以說，“Jane對這個很了解，她可以給你一(yī)些意見，告訴你如何解決正在面臨的挑戰。”
設立新的目标。有些人的認知(zhī)過程表現得很黏人，他們就是需要展示自己的成果并大(dà)談特談。對于這些人，強調“獨立工(gōng)作是發展計劃的一(yī)部分(fēn)”很重要。
3解決自信問題
當一(yī)個員(yuán)工(gōng)因爲缺乏自信而産生(shēng)黏人行爲時，問題就棘手多了。提起這個話(huà)題并不容易，但是你作爲一(yī)個管理者，有責任告知(zhī)員(yuán)工(gōng)他們是如何被感知(zhī)的，特别是當他們的行爲影響到他們在組織中(zhōng)的成長和發展能力時。
從“職業發展”的角度展開(kāi)這場對話(huà)——不要把它當作私人談話(huà)。敏感點，比如可以說，”我(wǒ)(wǒ)有時候觀察到你缺乏信心。我(wǒ)(wǒ)不希望這影響到你的發展潛力。我(wǒ)(wǒ)們該怎麽改變這種狀況呢？”團結點，與你的員(yuán)工(gōng)一(yī)起想出能幫他更自信的辦法。畢竟，如果他不自信，其他人對他也會沒有信心。
4劃定界限
如果你的員(yuán)工(gōng)持續利用你的開(kāi)放(fàng)政策，那麽你就要開(kāi)始劃定更清晰的界限了。你想爲你的團隊提供幫助，但你的職責更多的是指導和領導。你可以說，“我(wǒ)(wǒ)在下(xià)一(yī)個會議之前有十五分(fēn)鍾，我(wǒ)(wǒ)可以跟你在這一(yī)時間内交流。不然我(wǒ)(wǒ)就要開(kāi)會了。”
爲你的團隊樹(shù)立一(yī)個好榜樣。如果你一(yī)直幫助團隊成員(yuán)的話(huà)，事實上對他們的自我(wǒ)(wǒ)發展沒有好處。你需要設置正常的邊界。如果你正在管理一(yī)個沒有很多工(gōng)作經驗的年輕人，那麽這一(yī)點就尤爲重要。在特定的場合，你需要非常明确地表達你的期望。爲了解決這個問題，你可以這樣對員(yuán)工(gōng)說，“你每周找我(wǒ)(wǒ)三次，從現在開(kāi)始，咱們試試每周一(yī)次吧。”你需要幫助員(yuán)工(gōng)改變這種每件小(xiǎo)事都過來找你的習慣。
5做好準備展開(kāi)一(yī)場棘手的談話(huà)
當然，你不會因爲一(yī)個員(yuán)工(gōng)太黏人而開(kāi)除他，但是如果你改變不了這種處境，可能就意味着這個問題比你想象中(zhōng)的更難對付。說實話(huà)，這可能是一(yī)個迹象，表明這個人不能勝任這項工(gōng)作。如果你的員(yuán)工(gōng)沒有能力，那就是另外(wài)一(yī)個問題了。如果每一(yī)件事都要教員(yuán)工(gōng)怎麽做，那麽你需要跟你的員(yuán)工(gōng)圍繞工(gōng)作表現差這一(yī)問題好好談談了。你越縱容這件事，那麽情況就會越來越糟糕。
需要謹記的原則
可以做的：
“1.對黏人的原因作出反應 2.與你的員(yuán)工(gōng)交流，想出解決問題的辦法，并幫助他們在工(gōng)作中(zhōng)重拾信心。3.設置正常的邊界。如果你總是有空，這并不能幫助員(yuán)工(gōng)成長。
不可以做的：
“1.忽視一(yī)個事實：作爲管理者，你的角色是爲了創造一(yī)個有利于激勵團隊的環境。所以做一(yī)個支持者。2.忽視與一(yī)個黏人的員(yuán)工(gōng)進行人性化的溝通。隻需每天五分(fēn)鍾就可以産生(shēng)巨大(dà)差異。3.忽視沒有改善的情況。如果這種黏人的行爲影響了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作表現，這可能是一(yī)個迹象，表明這個人不能勝任這項工(gōng)作。
