如此多的鏈接恰好解釋了戰略的複雜(zá)性。全世界的思想領袖們創造了精細的框架，幫助領導者在初始階段就設置戰略。但現實是，戰略的成敗取決于組織裏的各級領導者将戰略思考融入到日常運營中(zhōng)的程度。複雜(zá)不是問題，實施才是關鍵。

怎樣才能成爲更具有戰略性的領導呢？問自己和團隊以下(xià)五個問題，以提升清晰度、協調性和戰略洞察力。這些問題相輔相成，指向一(yī)個定位良好的戰略前景。如果你在日常對話(huà)中(zhōng)提這些問題，毫無疑問你會變得更有戰略性，團隊也會更成功。

領導者們經常詫異，他們居然不了解團隊成員(yuán)正在從事的工(gōng)作。原因是企業給團隊和員(yuán)工(gōng)增加了越來越多的任務。當領導者和員(yuán)工(gōng)詳細讨論新計劃和新任務時，很少會關注尚在進行的遺留工(gōng)作。有時領導者根本不清楚員(yuán)工(gōng)在遺留工(gōng)作上花費(fèi)的時間。所以問這個問題能讓管理者了解正在進行的或超時的重要任務。隻有弄清楚這個問題，才能戰略性地推動團隊不斷向前。

了解了所有工(gōng)作後，下(xià)一(yī)步就要評估工(gōng)作的重要性。這是爲兩個戰略目的服務的：

一(yī)是從團隊角度明确哪些工(gōng)作重要、爲什麽重要。你可能會發現一(yī)些你跟團隊都不确定或意見不統一(yī)的情況，這就需要與團隊讨論選擇、資(zī)源和權衡等。

二是有機會給團隊完成的工(gōng)作賦予價值和意義。每個人都希望所做的工(gōng)作有意義。領導者有責任理解這點，并在團隊和企業中(zhōng)清楚表達出來。隻有詳細審查才能做到這點。

徹底了解崗位職責，檢查工(gōng)作與企業目标的符合度，這些工(gōng)作的作用不可小(xiǎo)觑。這是關于分(fēn)歧和異常的讨論。如果團隊工(gōng)作不符合更大(dà)的企業目标，那麽即便團隊認爲這項工(gōng)作是重要的或有意義的，領導者也有責任審視它的價值。它能否給顧客帶來價值？是否有助于發展公司的主要業務？有益于顧客和業務的工(gōng)作應該放(fàng)在最優先的位置。如果确定分(fēn)歧當下(xià)不能解決，那麽就需要更多的戰略讨論。你正在做的工(gōng)作是不是最有利于企業的工(gōng)作呢？

别人或許有很多評價成功的标準。他們是否有告訴你團隊成功是怎樣的？如果你問團隊成員(yuán)，什麽是個人成功和團隊成功，他們能否回答？優秀的戰略者不會用一(yī)些能輕易完成的标準來讨好老闆，而是花時間思考能真正實現成功的活動、行爲、關系和戰略。團隊的願景越強烈，就越可能成功。

大(dà)多數領導者都想直接跳到這個問題來展示他們的戰略能力。如果沒有回答前面的問題，無論你在這裏提出什麽都沒有意義，因爲你會不會去(qù)做都沒有定論。隻有前面的問題回答了，這個答案才能有戰略性。你可能會找到更好的新方法來完成公司目标；也可能從不那麽重要的當前工(gōng)作中(zhōng)分(fēn)配資(zī)源到重要的新工(gōng)作上。這是五個問題中(zhōng)最重要的，每個領導者都應該逐漸挑戰團隊，做到更多、更好、更快。但要達到最佳戰略前景，就與前面的問題密不可分(fēn)了。

要成爲戰略性領導者，最重要的是問對問題，與團隊進行正确對話(huà)，從而提升團隊的整體(tǐ)戰略力量。你越積極地問這些問題，就越能推動團隊和企業的發展。