在現實工(gōng)作中(zhōng)，偏見往往導緻人們過度關注成功、過快采取行動、過于努力融入主流并過于依賴專家。

 

爲了克服這些深植于人類本能、并妨礙學習的偏見，我(wǒ)(wǒ)們自身該怎麽做，公司的管理者又(yòu)該如何做？

 

偏好成功

 

關注成功毫不爲奇，但過度關注成功，就會給個人、工(gōng)作帶來4大(dà)挑戰。

 

害怕失敗。失敗會引起一(yī)系列痛苦情緒，比如受傷、氣憤、羞辱、甚至抑郁。于是多數人都避免犯錯；而當我(wǒ)(wǒ)們真的犯了錯，總會試圖掩人耳目。在某些公司，領導者将對失敗的恐懼滲透到制度内，強化了這一(yī)本能傾向。他們設計項目時不再爲試驗提供時間或資(zī)金，而且還提拔、獎勵墨守成規的員(yuán)工(gōng)。然而隻有管理者容忍并堅持公開(kāi)讨論失敗，組織才能培養創新的能力及甘願冒險的勇氣。

 

思維模式固化。心理學家卡蘿爾·德韋克（Carol Dweck）發現人們思維有兩種基本模式：固化型和成長型。持固化型思維模式的人相信，智力和能力基本是天生(shēng)的；你要麽有，要麽沒有。他們無論如何也要表現得很聰明，盡量避免讓他們顯得很無能。固化型思維模式讓人過度看重優秀業績，導緻學習能力受限。相比之下(xià)，持成長型思維模式的人熱愛挑戰，尋找學習的機會。他們相信，不管你多優秀，總可以通過努力和訓練變得更好。他們不認爲失敗意味着能力不足，而且樂意冒風險。

 

過于看重過往。領導者在做雇用和升職決策時，經常過度重視員(yuán)工(gōng)業績，卻相對看輕學習的潛力。全球獵頭公司億康先達（Egon Zehnder）逐漸探索出一(yī)套評估應聘者的嚴密方法，既考慮應聘者過往成就，也考量能力。然而這家公司發現，在很多案例中(zhōng)，盡管一(yī)些應聘者在簡曆上看似同樣優秀，但在工(gōng)作表現中(zhōng)卻迥然不同。原因何在？

 

億康先達合夥人卡倫娜·斯特裏拉（Karena Strella）及其團隊認爲，答案在于個人提升的潛能。他們在爲期兩年的項目裏通過學術研究和訪談，發現了構成潛能的4大(dà)要素：好奇心、洞察力、積極态度和決心。爲評估這些要素，他們設計了面試問題，并在調查問卷中(zhōng)使用了心理測量學的指标。這一(yī)新模式如今在該獵頭公司應聘者評估中(zhōng)起關鍵作用。億康先達發現，高潛力應聘者因對學習新技能持開(kāi)放(fàng)心态，而且渴望學習，所以比潛能較低的同輩表現更加優異。

 

歸因偏差。人們通常将自己的成功歸因于努力工(gōng)作、聰穎或技能，卻不承認運氣成分(fēn)；遭遇失敗後，他們則稱運氣不好。這一(yī)有礙于學習的現象被稱爲歸因偏差。實際上，人們隻有認識到失敗源于自己的行爲，才能從錯誤中(zhōng)有所學習。

 

領導者可以用以下(xià)方法鼓勵員(yuán)工(gōng)在失敗中(zhōng)看到希望、采用成長型思維模式、關注潛能并克服歸因偏差。

 

爲失敗去(qù)污名化。失敗是學習的機會，不必爲此感到難堪或擔心受到懲罰。領導者需要用行動在公司進一(yī)步傳達這一(yī)信息。

 

采用成長型思維模式。人們在成長型思維模式時，能更清楚地發現自我(wǒ)(wǒ)提升機會，更願意接受挑戰而且在遇到困難時不退縮。所以領導者要告訴員(yuán)工(gōng)，如果他們能努力上進，就可以增長才幹。此外(wài)，在正式和非正式績效考核中(zhōng)都表揚他們努力學習。

 

更加注重潛能。考量員(yuán)工(gōng)提升的潛能，基本上能發掘出那些可能被忽略的應聘者及晉升人選。億康先達評估管理崗位的競争者時會考慮到潛能，這樣候選人的選擇在種族和性别方面會更多元化。

 

數據驅動，找出成敗原因。多數領導者都清楚，數據對了解取得優秀業績的真實原因起關鍵作用，但他們卻不堅持收集并分(fēn)析必要信息。皮克斯及迪士尼動畫制作公司總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）是一(yī)個例外(wài)。不論項目成敗，他都非常贊同複盤。此外(wài)，他強調即使在電影制作這樣的創意工(gōng)作中(zhōng)，一(yī)些活動和成果也被量化。“數據以中(zhōng)性立場說明事情，引起讨論并挑戰人們憑印象得出的結論。”他說。

 

當然，收集數據是一(yī)方面，接受數據說明的事實是另一(yī)方面。和我(wǒ)(wǒ)們合作的太多組織都将“數據驅動型決策”等同于爲滿足管理層預期而扭曲事實。領導者的職責是，确保自己和其他高管對這一(yī)傾向保持敏感，并絕不妥協。

 

偏好行動

 

你在面對組織中(zhōng)某個問題時，通常會怎麽做？如果你的思路和多數管理者一(yī)樣，就會選擇有所行動。你工(gōng)作更努力，花費(fèi)更長時間而且給自己施加更多壓力。有時候不采取行動才是最佳方案，但你會爲了心安而采取行動，即使效果适得其反。

 

我(wǒ)(wǒ)們在高級管理培訓課上調查了一(yī)些學員(yuán)，發現這些管理者執行任務時比計劃任務時更有成就感。偏好行動妨害到學習和進步，原因有二：

 

疲憊。疲憊的員(yuán)工(gōng)往往由于太勞累而無法學習新知(zhī)識或應用所學。

 

缺少反思。總處在工(gōng)作狀态，讓員(yuán)工(gōng)沒有時間反思工(gōng)作的可取和不足之處。在一(yī)項研究中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們發現有時間反思員(yuán)工(gōng)的表現要比對照組員(yuán)工(gōng)平均高出20%。

 

以下(xià)方案能夠克服對行動的偏好，雖然似乎是老生(shēng)常談，但實際上卻很少被采用。

 

方法1：在日程表中(zhōng)添加休息時間。确保員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作日内和班次之間有足夠時間恢複精力并反思。我(wǒ)(wǒ)們的研究表明，公司應給員(yuán)工(gōng)更多休息時間。

 

很多管理和專業職位沒有規定的休息時間，員(yuán)工(gōng)必須自己決定何時停止工(gōng)作，補充精力。基本所有在這些崗位上工(gōng)作的人都認爲，飲水機旁的閑聊有助于學習和意見交流。他們還同意，睡好覺、度假也很重要。但很多人都不能言行一(yī)緻。

 

方法2：爲思考規劃時間。你會在日程表上規劃出準備某個方案或演講的時間，同樣，你每天也應留出一(yī)部分(fēn)時間計劃你的日程（在早晨），或反思當天是怎樣度過的（在晚上），20到30分(fēn)鍾都好。如果時間不充裕，在通勤路上思考也可以。

 

方法3：鼓勵事後反思。我(wǒ)(wǒ)們通過反思能更好地理解自己要做出的行動，并預測該行動能否讓我(wǒ)(wǒ)們保持高效。“不要爲逃避思考而讓自己忙起來。”

 

不管你是和一(yī)個團隊共同反思還是獨自思考，記住以下(xià)四件事。

 

• 你的目的是學習。這意味着你要對自己誠實。

 

• 盡量全面、正确地看待已經發生(shēng)的事。這需要你進行多維度思考（因爲我(wǒ)(wǒ)們的觀點很可能是片面且不公正的）并使用數據。

 

• 找到事情如此發展的根本原因。

 

• 考慮如何改善工(gōng)作。除了思考既有流程顯而易見的改善方法外(wài)，你要花時間想象你可能采取的另一(yī)種截然不同的方案。

 

 

偏好主流

 

我(wǒ)(wǒ)們加入某個組織時，自然而然地會想融入主流。但這一(yī)傾向給學習帶來兩大(dà)挑戰。

 

1.執迷于遵守規定。我(wǒ)(wǒ)們在年少時就發現，通過遵守社會和組織規範，就能得到切實好處。于是我(wǒ)(wǒ)們極其努力地學習并遵守職場書(shū)面上和約定俗成的行爲規定。但這樣做有陷阱：我(wǒ)(wǒ)們對組織的貢獻會受限。

 

2.不能發揮優勢。如果員(yuán)工(gōng)嚴格堅持遵守公司的各項規定，他們就不太可能做回自己并發揮優勢。人們隻有能夠輕松脫離(lí)人群，才可能發揮各自優勢，比如好奇心強、熱愛學習或有毅力，才能發現改善的機會并提出利用機會的方法。但人們往往害怕破壞規矩。

 

領導者能運用以下(xià)方法減少對主流的偏好。

 

方法1：鼓勵培養優勢。爲激勵并支持員(yuán)工(gōng)，有些公司允許員(yuán)工(gōng)有一(yī)定時間做他們自己選擇的工(gōng)作。這一(yī)做法值得堅持，除此之外(wài)，公司還應努力幫助員(yuán)工(gōng)将優勢選擇變成日常工(gōng)作的一(yī)部分(fēn)。

 

爲達到這一(yī)目的，管理者不能僅僅在年度績效考核中(zhōng)談到員(yuán)工(gōng)的長處，還應幫他們不斷發現強項并完善。一(yī)個有效方法是給員(yuán)工(gōng)正面反饋，讓他們“受寵若驚”。在新員(yuán)工(gōng)入職或培訓過程中(zhōng)給予激勵，有助于他們和組織建立起更親近的聯系，而非僅僅是金錢交易關系。

 

方法2：提高警惕性和積極性。如果人們看不到問題，你就不能指望他們提出問題。家居裝飾用品連鎖店(diàn)勞氏（Lowe's）引以爲傲的一(yī)點是，公司緻力于保障員(yuán)工(gōng)人身安全，而很多員(yuán)工(gōng)都在匿名調查中(zhōng)稱，他們在工(gōng)作時感到安全。對該公司安全及危險品總監漢克·瓊恩斯（Hank Jones）而言，一(yī)次安全事故也不能發生(shēng)。他的團隊以多種方式讓員(yuán)工(gōng)說出店(diàn)鋪的安全隐患。

 

方法3：塑造良好行爲模式。勞氏公司高管在考察店(diàn)鋪時會找機會強調安全的重要性，并查清包括自己在内的人出現不安全行爲的根本原因。曾經有一(yī)個高管走上了叉車(chē)托盤，情況顯然極危險，幸好某個員(yuán)工(gōng)要求他走下(xià)來。高管聽(tīng)從了指揮，并擁抱了這位員(yuán)工(gōng)，在他人面前感謝了他，這也就是在表明公司珍視直言不諱的員(yuán)工(gōng)。

 

偏好專家

 

自20世紀初開(kāi)始，科學管理運動思潮帶來一(yī)種檢驗組織運營方式的嚴密方法，但該方法在實踐過程中(zhōng)強化了專家能提出最佳改善意見的觀點。如今公司需要改進時，仍詢問顧問、工(gōng)業工(gōng)程師以及六西格瑪團隊等專業人士。對專家的偏好，會帶來兩大(dà)挑戰。

 

1.看法狹隘。經驗是多維度的，不同類型的經驗，都有助于具體(tǐ)理解并解決某個問題。人們也可能因偏好專家而忽視資(zī)曆的負面影響。盡管經驗能提升效率和效果，但也可能讓人更抗拒改變，不接受與其意見相悖的信息。

 

2.不參與解決問題。直接參與生(shēng)産、銷售、運送和服務工(gōng)作并與客戶互動的一(yī)線員(yuán)工(gōng)，通常是發現并解決問題的最佳人選，但他們往往沒有權力這麽做。即使有的組織支持“精益思考”——确保全員(yuán)參與流程改善方法，但标準工(gōng)作流程仍很少改變，而且隻有專家建議才得到采納。

 

以下(xià)策略有助于組織克服對專家的慣性依賴。

 

方法1：鼓勵員(yuán)工(gōng)自己解決遇到的問題。确保你所在組織堅持的原則是，員(yuán)工(gōng)遇到問題時必須即時、就地解決。這一(yī)原則防止員(yuán)工(gōng)過度依賴專家并避免讓他們犯同樣的錯誤。在相關信息都還清晰時立刻解決問題，這樣增加成功解決問題的幾率。

 

方法2：傳授員(yuán)工(gōng)不同的經驗。我(wǒ)(wǒ)們在對某日本銀行的研究中(zhōng)查看了數據錄入員(yuán)在做重複性工(gōng)作（單一(yī)經驗）時的表現，以及在不同任務中(zhōng)轉換（不同經驗）時的表現。我(wǒ)(wǒ)們發現，一(yī)天過去(qù)後，做單一(yī)任務效率最高。但數天過去(qù)後，轉換任務有助于學習，而且讓員(yuán)工(gōng)更投入。完成單一(yī)和不同任務對學習來說同樣重要。

 

但另一(yī)影響改善的因素是團隊成員(yuán)對彼此的熟識度。我(wǒ)(wǒ)們分(fēn)析了針對不同領域的研究，包括軟件開(kāi)發公司、咨詢公司、醫療機構和實驗室，發現和同一(yī)群人多次合作能加強協同、充分(fēn)利用内部專業知(zhī)識、更快應對新環境，同時幫助員(yuán)工(gōng)更有效地合力解決問題。

 

方法3：給員(yuán)工(gōng)使用自身經驗的權利。組織應積極發現并消除阻礙員(yuán)工(gōng)發揮專長的障礙。每個人工(gōng)作的挑戰應該是用創新的方式解決客戶問題并創造價值，而非克服組織設置的障礙。領導者應找到真正能賦權給員(yuán)工(gōng)的方法，比如給他們私人空間、 公開(kāi)表揚他們的貢獻或發放(fàng)獎金。

 

在短期内忽視失敗、不規劃反思、遵守規範并依賴專家，這些做法似乎成本更低，更簡單，但是會限制個人和組織的學習能力。運用以上克服4種偏見的方法，将充分(fēn)釋放(fàng)個人和組織的強大(dà)學習力量。