說到不進行微觀管理，它最主要的好處，就是領導者可以在所謂的宏觀管理上花更多的時間。盡管“宏觀管理”這個詞有很多種定義，但是，當我(wǒ)(wǒ)和高管交流的時候，我(wǒ)(wǒ)會用這個詞來形容“處理大(dà)問題而非瑣碎小(xiǎo)事”。要是領導者能多花時間與精力進行宏觀管理，他們就能在宏觀層面（企業面臨的重大(dà)策略問題）保持清醒、果斷、自律，就像經理人在微觀層面（執行決策的方法）所表現的一(yī)樣。

那麽，有哪些重大(dà)策略問題，是領導者沒有花足夠的時間去(qù)考慮，或者還沒足夠清晰、足夠規範地解答呢？這些問題主要包括：

凡是領導者，都不可能認爲這些問題不重要。事實上，有許多領導者沒有花足夠的時間來回答這些問題，還有很多人回答得不夠清楚，以至于他們的員(yuán)工(gōng)也無法回答這些問題。

領導者爲什麽不能清楚地回答這些宏觀問題，我(wǒ)(wǒ)們總是聽(tīng)到以下(xià)原因：沒有時間、太多“優先項”以及各種緊急事項僞裝成的“重要事項”。不過，我(wǒ)(wǒ)懷疑有一(yī)個更根本的理由在起作用。

在過去(qù)的三十年裏，關于領導力和授權的文獻都建議領導者不要對宏觀問題給出過于規範的答案，否則授權員(yuán)工(gōng)的效果會被削弱。我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直被教導，應該邁向的目标是參與型領導力而非指導型領導力；企業應該保持靈活，同時記得“唯一(yī)不變的是改變”；授權對于員(yuán)工(gōng)滿意度和長期價值起到重要的作用。

我(wǒ)(wǒ)同意第三個重點：授權很重要。但是研究表明，爲了使授權有意義，領導者一(yī)定要設立界限，同時規定員(yuán)工(gōng)行使權力的範圍。諷刺的是，爲了能夠真正授權給員(yuán)工(gōng)，領導者至少需要對某些事務進行規範。而這些事務恰恰都是宏觀問題：企業存在的原因、企業的産品與服務、企業人員(yuán)的行爲等等。

如果領導者不能對關鍵的宏觀問題給出清晰、準确的答案，即使是最優秀、最積極的員(yuán)工(gōng)，也會在所謂的授權自由裏搖擺不定。因爲他們不确定自己是不是做到了領導者要他們做的事，也不确定自己是不是有效地利用了時間和資(zī)源。正是因爲員(yuán)工(gōng)想要高效工(gōng)作，所以才會由于缺乏指導規範而倍感壓力；表面上看上去(qù)是授權，實則是個巨大(dà)的限制。同樣的，那些較不熱忱、較不積極的員(yuán)工(gōng)會以爲，領導者沒有對授權進行規範，意味着可以爲所欲爲（也許他們已經在這麽做了），而這當然可能完全有悖于領導者心裏所想。

騰出時間思考宏觀問題不是奢侈，而是必須要做的事。領導者必須親自考慮宏觀問題，不能委托給别人，也不能外(wài)包出去(qù)，更不能隻等着每年的戰略會議讨論一(yī)次。領導者必須每周一(yī)次考慮宏觀問題。

當你定期騰出了時間後，要如何爲這些問題想出最可行的答案，同時加以改善呢？以下(xià)是一(yī)些可行的建議：

• 從消極的角度進行選擇。每當決定想要做什麽（特定的市場定位、對于新産品的投資(zī)、一(yī)種新的能力）的時候，你要考慮會因此而做不到什麽。這會強迫你考慮每個選擇的利弊，從而使你認真考量每個選擇所帶來的後果。
   

• 設想企業資(zī)金不足。當企業資(zī)金不足的時候，企業就必須做出艱難抉擇，對各個項目進行取舍。在這種情況下(xià)，也往往最能彰顯企業領導者的戰略規劃能力。如果把冰箱鎖上，就很容易節食，可是當鑰匙拿回來了，情況會怎樣？

   

  當資(zī)金再次流動起來的時候，領導者又(yòu)會開(kāi)始“選擇一(yī)切”了。這種事常常會發生(shēng)，而正是這種自相矛盾的局面，才會使得領導者種下(xià)引發下(xià)一(yī)輪不良表現的種子。擁有太多的優先考量，意味着你什麽優先考量都沒有，而且會讓企業在落實工(gōng)作時遭遇挑戰。這種做法也會縮小(xiǎo)領導者的權力範圍，從而削弱了宏觀管理能力。因此，企業領導者可以通過設想企業資(zī)金不足的方法，完全克制住“選擇一(yī)切”的欲望。

• 和圈子之外(wài)的人讨論。這些人可能是企業内或企業外(wài)的任何人，但是不管他們是誰，之所以要選擇他們，是因爲他們很可能會反對你、質問你或者告訴你一(yī)些你不知(zhī)道的事情。爲了确保此類資(zī)源充足，你需要再次審視一(yī)下(xià)自己的人際網絡：它可能已經非常“陳舊(jiù)”，無法讓你接觸到這樣的人。如果是這樣的話(huà)，你一(yī)定要盡快更新自己的圈子，積極結交不同領域、技能與背景的人，讓他們幫你檢驗宏觀問題答案的好壞。

   

  你可以詢問的問題包括：“這個爲什麽不會有效？”“什麽樣的想法才不會導緻這樣的結果？”當别人質問你，而你又(yòu)獲得新信息的時候，你的答案就可能會改變；即使答案沒有變化，這樣的過程也會讓你的現有答案更具說服力。

   

• 宏觀、微觀層面同時兼顧。我(wǒ)(wǒ)最佩服的一(yī)位CEO能夠做到這一(yī)點：他能在30秒内将自己的宏觀想法（商(shāng)業願景、品牌定位、客戶報價）落實到企業的微觀運營層面。但是他做的最好的地方，是從微觀層面回到宏觀層面。從宏觀走向微觀往往順理成章，所以大(dà)部分(fēn)領導者一(yī)旦轉到微觀層面，就一(yī)直停留在那裏了。千萬記住，轉向微觀層面的主要目的是檢驗你的宏觀想法是否有效。

當然，一(yī)旦領導者對這些宏觀問題有了足夠清晰的認知(zhī)，給出的答案又(yòu)足夠具有規範性，中(zhōng)層管理者就會獲益良多：因爲他們直接開(kāi)始執行就行了。事實上，這給領導者自身帶來的好處要大(dà)得多：因爲他們不必再爲管理企業的日常瑣事而煩惱了，能夠把時間和精力用在真正體(tǐ)現領導力的事務上。也就是說，他們可以去(qù)思考戰略而非技巧，可以聚焦未來而非當下(xià)……而這不就是他們之所以想成爲領導者的真正原因嗎(ma)？