發布時間：2018-08-23 16:31:58
張富士夫認爲，日本要脫離(lí)困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一(yī)的良方就是打破傳統産業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生(shēng)産管理”。
通過塑造豐田式生(shēng)産管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大(dà)的汽車(chē)廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創下(xià)淨利達46億美元，銷售額比前一(yī)年同期增長15.4%爲657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目标”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。
到底其生(shēng)産管理的關鍵原則是什麽？歸納如下(xià)：
一(yī)、建立看闆體(tǐ)系(Kanban system)
就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生(shēng)産數量，重視後端顧客需求，後面的工(gōng)程人員(yuán)通過看闆告訴前一(yī)項工(gōng)程人員(yuán)需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去(qù)控制生(shēng)産數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是将流程效率化。
二、強調實時存貨(Just In Time)
依據顧客需求，生(shēng)産必要的東西，而在必要的時候，生(shēng)産必要的量，這種豐田獨創的生(shēng)産管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。
三、标準作業徹底化
他們對生(shēng)産每個活動、内容、順序、時間控制和結果等所有工(gōng)作細節都制定了嚴格的規範，例如裝個輪胎、引擎需要幾分(fēn)幾秒鍾。但這并不是說标準是一(yī)成不變的，隻要工(gōng)作人員(yuán)發現更好更有效率的方法，就可以變更标準作業，目的在于促進生(shēng)産效率。
四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等
排除浪費(fèi)任何一(yī)絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資(zī)源。即排除生(shēng)産現場的各種不正常與不必要的工(gōng)作或動作時間人力的浪費(fèi)。這是豐田生(shēng)産方式最基本的概念。
五、重複問五次爲什麽
要求每個員(yuán)工(gōng)在每一(yī)項任何的作業環節裏，都要重複的問爲什麽(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的态度打造完美的制造任務。
六、生(shēng)産平衡化
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工(gōng)程生(shēng)産作業取量變化大(dà)，則前作業工(gōng)程必須準備最高量因而産生(shēng)高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生(shēng)産工(gōng)程取量盡可能達到平均值，也就是前後一(yī)緻，爲的是将需求與供應達成平衡，降低庫存與生(shēng)産浪費(fèi)。
七、充分(fēn)運用“活人和活空間”
在不斷的改善流程下(xià)，豐田發現生(shēng)産量不變，生(shēng)産空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員(yuán)也是一(yī)樣，例如一(yī)個生(shēng)産線原來六個人在組裝抽掉一(yī)個人，則那個人的工(gōng)作空間自動縮小(xiǎo)，空間空出來而工(gōng)作由六個人變成五個人，原來那個人的工(gōng)作被其他五人取代。這樣靈活的工(gōng)作體(tǐ)系，豐田稱呼爲“活人、活空間”即鼓勵員(yuán)工(gōng)都成爲“多能工(gōng)”以創造最高價值。
八、養成自働化習慣
這裏的自働化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自働化，也就是養成好的工(gōng)作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下(xià)幸之助所說：“做東西和做人一(yī)樣”，通過生(shēng)産現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員(yuán)的素質越來越高，反應越快越精确。
九、彈性改變生(shēng)産方式
以前是生(shēng)産線上(line)作業方式，一(yī)個步驟接着一(yī)個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員(yuán)工(gōng)在一(yī)作業平台(Cell)上同時作業生(shēng)産。我(wǒ)(wǒ)曾參觀NEC的手機制造工(gōng)廠，因爲需同時生(shēng)産二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一(yī)桌約三、四個員(yuán)工(gōng)作業，來解決現場生(shēng)産問題。
