發布時間：2018-09-14 15:28:40
然而，堅持與專注在諾和諾德似乎是家常便飯。不僅公司戰略層面專注于糖尿病治療，公司高管和人員(yuán)流動也很少。2017年年初上任的CEO周賦德(Lars Fruergaard Jørgensen)從畢業起就供職于諾和諾德，而蟬聯2年《哈佛商(shāng)業評論》百佳CEO榜首的前任CEO拉爾斯·索文森(sēn)（Lars Sørensen）也做了16年的CEO。
時間在這家企業裏流動得很慢(màn)又(yòu)很快，一(yī)種藥品的研發從實驗室概念到産品上市須經曆10到15年，1萬個概念中(zhōng)，也許隻有一(yī)個能成功。他們更是明白(bái)，要推動改變，戰勝糖尿病所需要的不止于藥品。
挑戰雖多，諾和諾德的耐心和投入也在不斷增加。迄今爲止，諾和諾德一(yī)直是糖尿病治療領域的先導，并且是世界胰島素治療重大(dà)發明的先鋒。它将銷售收入的13%投入研發領域，不斷研究新的治療方法，升級産品，創新市場推廣方式，并且也逐漸開(kāi)始更爲長遠的戰略布局，将在糖尿病領域的經驗和能力擴展到幫助人們戰勝其他嚴重慢(màn)性疾病上來，比如血友病、生(shēng)長激素紊亂和肥胖症。
近期，《哈佛商(shāng)業評論》中(zhōng)文版在北(běi)京采訪了周賦德，他爲我(wǒ)(wǒ)們介紹了如今的醫藥市場，詳細解釋了諾和諾德專注背後的商(shāng)業哲學。
唯一(yī)目标：改變糖尿病
HBR中(zhōng)文版：過去(qù)2年間，包括諾和諾德在内的8家跨國醫藥企業都迎來了新的CEO。有人将其歸因至醫療行業激烈的市場競争和推動業績增長的艱難。你怎麽看？
周賦德：這些年醫療行業的确有很多變化和競争，啓用新的領導者能夠引入更多新的視角和洞見來應對這些商(shāng)業挑戰。盡管如此，諾和諾德的CEO變動更多的還是與繼任計劃有關，而非增長前景。我(wǒ)(wǒ)們的前任CEO拉爾斯·索文森(sēn)已在任16年，年紀也超過60歲。因此有這樣的繼任計劃，我(wǒ)(wǒ)大(dà)約是正式上任半年前得知(zhī)消息，開(kāi)始爲這一(yī)職位做準備。
HBR中(zhōng)文版：諾和諾德一(yī)直是糖尿病治療領域的先鋒。在出任諾和諾德CEO之前，你已經爲這家公司服務了相當長的時間。你認爲造就諾和諾德今天成就的主要因素是什麽？
周賦德：确實，1991年我(wǒ)(wǒ)就加入了諾和諾德，這也是我(wǒ)(wǒ)職業生(shēng)涯中(zhōng)唯一(yī)申請過的一(yī)份工(gōng)作。我(wǒ)(wǒ)認爲，諾和諾德的獨特之處在于我(wǒ)(wǒ)們的目标足夠清晰和強大(dà)，那就是改變糖尿病。在全世界範圍内，糖尿病患者日益增多，因此公司有着很強的使命感。無論是現在的年輕人，還是像我(wǒ)(wǒ)這樣的老員(yuán)工(gōng)，都想成爲這一(yī)偉大(dà)目标的一(yī)部分(fēn)，這不僅僅是要拿薪水照顧自己和家人那麽簡單。
改變糖尿病是一(yī)個宏大(dà)且美好的目标，我(wǒ)(wǒ)們都想盡一(yī)份力，所有的員(yuán)工(gōng)都十分(fēn)清楚公司以患者爲中(zhōng)心的商(shāng)業理念。在諾和諾德，每個人都了解糖尿病，他們明白(bái)這到底是什麽樣的疾病，症狀是什麽，怎麽去(qù)治療。在這樣的使命下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們鼓勵開(kāi)放(fàng)和誠實的企業文化，重視員(yuán)工(gōng)的職業自我(wǒ)(wǒ)發展，我(wǒ)(wǒ)從加入公司的第一(yī)天就感受到了非常強大(dà)的企業文化和良好的工(gōng)作環境。
HBR中(zhōng)文版：爲何堅持專注于糖尿病治療這一(yī)領域？
周賦德：從戰略的角度來說，我(wǒ)(wǒ)們深信企業需要專注。要想獲得成功，企業就需要在一(yī)個領域做到最好，才能成爲世界上最優秀者之一(yī)。如果面鋪得太廣，成功率就會降至平均水平，而平均水平不具競争力。
在諾和諾德，我(wǒ)(wǒ)們将一(yī)直專注于糖尿病治療，但也會進入相關領域。通過專注于糖尿病，我(wǒ)(wǒ)們發現并研發了非常棒的胰島素，現在又(yòu)有GLP-1（胰高血糖素樣肽-1）的新産品類别。它主要用于治療2型糖尿病，但在一(yī)些市場也用于治療嚴重肥胖症。所以基于技術和能力，我(wǒ)(wǒ)們也可以進入其他疾病治療領域。
這是我(wǒ)(wǒ)們顯然可以遵循的多元化策略，因爲其風險較低。每當你進入新的領域時，風險都會上升，但如果基于已經擁有的技術和成果進入，那麽風險就會降低。我(wǒ)(wǒ)們正在多元化，而且也擁有了世界上最暢銷的肥胖症藥物(wù)——Saxenda®（利拉魯肽注射劑），它基于利拉魯肽分(fēn)子，我(wǒ)(wǒ)們現在也圍繞它建立起特許經營業務。
HBR中(zhōng)文版：你們的藥物(wù)在全世界各地以不同的價格出售。在不同市場的策略具體(tǐ)是怎麽安排的？
周賦德：可以說，我(wǒ)(wǒ)們在全球市場銷售的産品都是一(yī)樣的。這是一(yī)種全球性的策略，但不同國家的市場成熟度不同，且有着不一(yī)樣的結構。因此我(wǒ)(wǒ)們也會匹配不同代的胰島素産品。
目前在中(zhōng)國市場仍然有一(yī)些動物(wù)胰島素，也有大(dà)量的人胰島素，還在引入新一(yī)代的産品。我(wǒ)(wǒ)們在中(zhōng)國推出了諾和達®，該産品已經進入了江蘇省和安徽省醫保目錄。這是一(yī)種新一(yī)代長效胰島素，可降低低血糖風險，減少患者的血糖波動。我(wǒ)(wǒ)們的策略之一(yī)是關注患者未被滿足的需求，不斷改善生(shēng)活，不用擔心糖尿病的複雜(zá)性。
HBR中(zhōng)文版：如果有一(yī)天糖尿病可以被完全治愈，你們公司會怎麽樣？
周賦德：如果糖尿病能被治愈，我(wǒ)(wǒ)們也将是治愈它的人。我(wǒ)(wǒ)們正在進行三個重要的研究項目，如果成功了，治愈1型糖尿病将成爲可能。幹細胞研究是其中(zhōng)之一(yī)，到目前爲止，我(wǒ)(wǒ)們已經花了20年的時間，嘗試提取幹細胞培育成可産生(shēng)胰島素的β細胞制成膠囊。我(wǒ)(wǒ)們希望，如果可能的話(huà)，在不久的将來可以開(kāi)始臨床試驗，讓這些膠囊内的β細胞直接進入體(tǐ)内，這樣患者就不用每天注射胰島素。治愈糖尿病本身也是一(yī)項很好的業務。
但是2型糖尿病更複雜(zá)，不容易治愈。對于90%的2型糖尿病患者來說，肥胖導緻糖尿病，他們的生(shēng)活方式與病情息息相關。
創新是首要任務
HBR中(zhōng)文版：諾和諾德現在面臨哪些市場挑戰？
周賦德：治療糖尿病是我(wǒ)(wǒ)們最大(dà)的業務領域。過去(qù)10年間，衆多新的療法進入了糖尿病市場，所以現在的市場競争要比以往更加激烈。幸運的是，諾和諾德有很多治療解決方案，而且這些藥品也是同類中(zhōng)的領先者。我(wǒ)(wǒ)們的短期挑戰是确保通過推出和推廣這些更好的産品來獲得市場份額。長期看，我(wǒ)(wǒ)們的目标是提高創新水平，爲市場帶來更好的産品。因爲當你将真正創新的産品帶到市場，它們才會更容易獲得批準，而且從商(shāng)業的角度來說，也更容易定價和銷售。我(wǒ)(wǒ)認爲整個醫藥行業都是建立在創新的基礎上，隻有進行創新，并且你的創新優于競争對手，企業才能獲得成功。
HBR中(zhōng)文版：你們如何鼓勵創新？
周賦德：我(wǒ)(wǒ)們認爲創新的關鍵在于人。僅在中(zhōng)國，我(wǒ)(wǒ)們就有約200名研發人員(yuán)，他們是很優秀的人才。我(wǒ)(wǒ)們在這裏的研發能力是遙遙領先的，包括在蛋白(bái)質研究方面，還有基于模型進行分(fēn)子實驗。
要想鼓勵創新，你需要爲科學家們建立一(yī)個良好的環境。這意味着你不僅要建立起強大(dà)的資(zī)源網絡，還要讓人們有時間追求他們的夢想，探索可行的方法。我(wǒ)(wǒ)們在全球設有5個戰略級研發中(zhōng)心，并且在每個中(zhōng)心都打造了領先的能力，這些地方的團隊都是他們所在領域最優秀的團隊。
HBR中(zhōng)文版：醫療領域的科學家需要什麽樣的創新環境？
周賦德：我(wǒ)(wǒ)們不得不承認，大(dà)多數創新可能都來自于自己的實驗室之外(wài)。因此，開(kāi)放(fàng)的态度至關重要。例如我(wǒ)(wǒ)們目前正在研發一(yī)種口服索馬魯肽藥。索馬魯肽是我(wǒ)(wǒ)們在新分(fēn)子方面最大(dà)的希望。目前它的給藥方式是注射，但我(wǒ)(wǒ)們發現一(yī)些外(wài)部的配方技術可以将它制成片劑，便引入嘗試。我(wǒ)(wǒ)們的科學家專注于開(kāi)發出長效的GLP-1分(fēn)子，再結合外(wài)部配方技術，制成不會在胃腸道内降解太快的片劑，保證它能夠溶入血液中(zhōng)。随着企業不斷發展，我(wǒ)(wǒ)們需要确保獲得更多的外(wài)部創新。
HBR中(zhōng)文版：你如何平衡短期利益和長期發展之間的沖突壓力？
周賦德：這是一(yī)種商(shāng)業哲學。我(wǒ)(wǒ)們的股東明白(bái)，對于一(yī)家公司來說，要想維持長期的可持續發展，你必須在企業經營方面遵循高道德标準。這意味着有時候，你不得不犧牲短期收益，來維護企業長期的聲譽和可靠性。諾和諾德起源于一(yī)位科學家與一(yī)位糖尿病患者的美好姻緣，在創立之初就抱有強烈的社會責任感。今天，我(wǒ)(wǒ)們有一(yī)個大(dà)股東成立的基金會，專注于社會責任和環境責任。可以說，它存在于公司的基因裏，所有人都達成了這一(yī)共識。
此外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們對企業經營有着長遠的戰略。我(wǒ)(wǒ)們更看重未來5到10年的結果，而不是在這個季度或下(xià)一(yī)個季度的收益最大(dà)化。當然，從商(shāng)業的角度我(wǒ)(wǒ)們也要成爲一(yī)家成功的公司，但我(wǒ)(wǒ)相信，隻有每一(yī)天都在努力權衡這些困難的選擇，做出正确的長期決策，将來才會是一(yī)家持續成功的公司。
好的領導者要學會觀察和傾聽(tīng)
HBR中(zhōng)文版：你如何評價自己的領導風格？
周賦德：我(wǒ)(wǒ)認爲自己非常務實。作爲公司CEO，我(wǒ)(wǒ)覺得與員(yuán)工(gōng)保持緊密的溝通，了解他們的所想所需，以及密切關注公司的動向是非常重要的。此外(wài)，我(wǒ)(wǒ)願意放(fàng)權，自己的角色更像是一(yī)個足球隊教練。雖然不是最強大(dà)的球員(yuán)，但懂得如何組建一(yī)個球隊，讓每個隊員(yuán)清楚知(zhī)道自己在團隊中(zhōng)的角色，高效合作。我(wǒ)(wǒ)天生(shēng)就有大(dà)耳朵和大(dà)鼻子，善于感知(zhī)和觀察。
HBR中(zhōng)文版：什麽造就偉大(dà)的領導者？
周賦德：我(wǒ)(wǒ)認爲領導者最重要的技能是做一(yī)個好的傾聽(tīng)者。在公司，我(wǒ)(wǒ)還從未遇到過沒有解決方案的問題。如果事情變糟，通常是因爲我(wǒ)(wǒ)們停止了傾聽(tīng)，不再問正确的問題。公司裏有很多優秀的員(yuán)工(gōng)，但如果我(wǒ)(wǒ)們不去(qù)傾聽(tīng)他們的想法，他們就不會告訴你問題是什麽，或者解決方案是什麽。傾聽(tīng)真的很重要。
了解到問題所在後，領導者還須具備系統性思維能力來做正确的決定，以及如何衡量問責制度。當你做對了，它就會達到平衡，也就是中(zhōng)國人所說的陰陽平衡。如果過分(fēn)側重于某個方面，比如績效管理，那麽你所有的注意力都會轉移到這上面，無暇思考其他同等重要的事情。所以，領導者去(qù)傾聽(tīng)、去(qù)感知(zhī)對和錯，很重要。某種意義上，這是一(yī)種天賦和直覺，不是你可以在教科書(shū)裏學到的能力。
HBR中(zhōng)文版：除了做一(yī)個好的傾聽(tīng)者，你如何提高員(yuán)工(gōng)的參與度和積極性？
周賦德：如果你的團隊成員(yuán)非常聰明，你需要放(fàng)權，賦予他們自主管理權和責任感。領導者還需要做到合理的資(zī)源分(fēn)配，信息共享，以及設定清晰的目标。聰明的團隊成員(yuán)們會采取最适合的工(gōng)作方式，達成目标。
然後，你必須有反饋，俗語說：反饋是紳士的早餐。積極鼓勵和批評性建議同樣重要。通常，考慮到對方情緒，領導者不會提供批評性和建設性意見的反饋,這是一(yī)種誤解。領導者定期給予反饋才能使員(yuán)工(gōng)更好地成長。我(wǒ)(wǒ)很高興曾經爲真正關心我(wǒ)(wǒ)的領導者工(gōng)作，他們給了我(wǒ)(wǒ)很多批評性反饋。
以前，在别人提出我(wǒ)(wǒ)還有進步空間的那個時刻，我(wǒ)(wǒ)也不是很喜歡。但這麽多年過去(qù)了，現在我(wǒ)(wǒ)很感激他們，他們是真心關心我(wǒ)(wǒ)的成長。所以，我(wǒ)(wǒ)們也應該這麽對待其他人。多聊聊“目标是什麽？”“方向如何？”“成功需要的資(zī)源是什麽？”這些溝通對員(yuán)工(gōng)的成長非常重要。但如果有人的做法和目标背道而馳，我(wǒ)(wǒ)們需要及時告訴他，當然要注意溝通的方式方法，不要讓他們失去(qù)工(gōng)作的積極性。
