發布時間：2018-12-05 10:15:00
德勤BMC項目主管合夥人趙健
此外(wài)，中(zhōng)國在2001年加入WTO，更加快速地融入了全球化進程，爲中(zhōng)國民營企業參與全球化進程、參與國際競争，在國際競争中(zhōng)發展壯大(dà)提供了機會。技術的不斷發展，也讓民營企業從低附加值業務向高附加值業務不斷轉型。自2012年到2017年，節能環保産業、新材料、新能源産業、新一(yī)代信息技術産業、高端裝備制造業、生(shēng)物(wù)産業、新能源汽車(chē)産業成爲民營企業投資(zī)的重點領域，民營企業數量大(dà)幅增長。
談到企業家精神，中(zhōng)國的四次創業潮也鍛煉出了一(yī)批又(yòu)一(yī)批勤勞敏銳的企業家，他們敢于冒險和探索，戰略敏銳性高，對政策的把握能力強，深入理解中(zhōng)國本土市場和文化，同時也擁有極強的運作和靈活處理能力。企業家精神過去(qù)是、将來仍然是民營企業獲取成功不可或缺的因素。
趙健指出，外(wài)部環境在曆史上和當前對民營企業都是共同的，企業能否更好地應對挑戰，能否可持續發展，根本上還是自身能力要過硬。
民企過管理關面臨諸多挑戰
不可否認的是，過去(qù)40年屬于中(zhōng)國市場經濟的起步階段，人口紅利和市場紅利巨大(dà)，經濟的快速增長和民企的高速發展主要受益于這些紅利。如今，發展迅速的民企普遍面臨“重業務，輕管理”的問題，缺少對管理體(tǐ)系的整體(tǐ)考慮和謀劃。談及造成這一(yī)狀況的原因，趙健分(fēn)析道，很多中(zhōng)國企業對于管理的定義存在概念上的混淆，誤将“管理”和“經營”割裂開(kāi)來，把管理的職能和業務發展區别看待。其實，彼得·德魯克對管理的定義就是“企業實現使命的實踐”，“使命”需要強大(dà)的企業家精神來創造，而“實現使命”則需要系統的管理技術。
趙健指出，在現代管理視角下(xià)，無所謂東西方或中(zhōng)國式管理。與世界一(yī)流企業比較而言，中(zhōng)國企業的管理成熟度比較弱，管理不夠系統性，管理的職業化和專業化不夠，缺乏負責的職業精神，缺乏對價值觀的堅守，缺乏對規則的尊重。這些問題在企業進行海外(wài)投資(zī)運營時表現尤爲突出。
進入全球市場是企業發展做大(dà)的必經關口。近年來，民營企業走出去(qù)成爲新趨勢，民營企業的海外(wài)投資(zī)逐漸增加。雖然中(zhōng)國企業在海外(wài)市場表現出色，但趙健提出，我(wǒ)(wǒ)們也要清醒的認識到，經營國際化業務并非意味着具備全球化企業的能力，中(zhōng)國其實還沒有真正意義上的全球化企業，還沒有完全掌握全球化的管理和運營能力。比如在國際化過程中(zhōng)，民營企業普遍面臨高杠杆高負債、多元化擴展、環保違規、違規經營的重大(dà)風險，違規事件頻(pín)發。新加坡銀行（香港分(fēn)行）大(dà)中(zhōng)華以及北(běi)亞區首席執行官兼全球市場總裁陳學彬也指出，中(zhōng)國企業在銳意發展海外(wài)業務時，在融資(zī)安排和尋找合适的戰略投資(zī)者方面問題突出。
首席執行官兼全球市場總裁陳學彬
另一(yī)個挑戰則來自企業傳承，與歐美百年的家族企業比較，中(zhōng)國的民營企業都還相對年輕，第一(yī)代創始人逐漸面臨接班以及領導繼任的問題。陳學彬表示，很多亞洲家族由于忌諱問題而不願多談傳承規劃，但隻有及早規劃，才能順利傳承，除此之外(wài)，如何打造家族辦公室，處理家族财産的問題也有待解決。在趙健看來，傳承問題主要面臨兩大(dà)挑戰，一(yī)個是繼任領導者的選拔，另一(yī)個則是企業理念和經營模式的傳承。目前，中(zhōng)國的職業經理人市場尚不成熟，年輕一(yī)代有很多新的理念和想法，這些都需要中(zhōng)國民營企業向一(yī)流企業實踐去(qù)對标和學習。
趙健總結道：“全球化管理能力、家族傳承計劃隻是兩個關鍵的管理挑戰，民營企業在未來十年，除了把握好未來戰略性商(shāng)機外(wài)，系統地規劃和完善企業的基礎管理能力、打造管理技術的‘四梁八柱’才是民企應對外(wài)部環境的不變之變。”
修煉管理技術，突破發展瓶頸
企業的有效發展，不能光靠快速增長。當企業成長到一(yī)定規模，更應考慮“可持續”的盈利和增長。通過這次“民企卓越管理公司”項目的調研，德勤已經發現了一(yī)批中(zhōng)國行業領先、擁有長期戰略和全球化布局、倡導創新和以人爲本的“千裏馬”型民營企業。
舉例來說，一(yī)家具有25年曆史的香港上市地産公司雖然不是行業裏發展最快規模最大(dà)的企業，但他們對長期戰略的堅守，對組織模式的持續更新、對産品品質的重視、對融資(zī)和發展速度的謹慎把握造就了企業可持續的發展方式；還有一(yī)個例子，一(yī)家擁有15年曆史并已在美國上市的國内領先的健康管理機構，持續關注行業的未來發展并不斷進行引領市場的産品創新，這家企業的核心競争力之一(yī)就是注重人才培養，不斷激發團隊的潛力，持續緻力于建立一(yī)個具體(tǐ)創造力和忠誠度的團隊。企業現任的高管團隊成員(yuán)都是陪伴了公司10年以上的老員(yuán)工(gōng)，企業的中(zhōng)層及以上的離(lí)職率也隻有5%；另一(yī)家在深圳的上市公司，專注醫療器械領域，進行技術創新，毛利率長期穩定在50%以上，國際收入達到50%以上，通過國際化并購尤其是并購後的有效整合實現業務長期穩定的增長；在零售領域，一(yī)家成立不到10年的公司實現年複合增長率50%以上，企業成功的背後是在細分(fēn)市場上采取創新的以客戶（會員(yuán)）爲導向的商(shāng)業模式，并利用持續的數字化創新和管理工(gōng)具實現會員(yuán)、供應商(shāng)、員(yuán)工(gōng)和管理體(tǐ)系的在線化、智能化。
趙健指出，很多民營企業都在實踐好的管理技術，隻是系統性不夠，在某些領域還需要向世界一(yī)流企業的管理技術對标。德勤通過大(dà)量的咨詢和研究，提煉了“卓越管理”的四大(dà)基石，即戰略、能力、承諾和财務實力，這四者不可或缺，相互聯動，共同構成了企業“卓越管理框架體(tǐ)系”，涵蓋20個細分(fēn)管理領域的最佳實踐。
<p style="margin: 0px 8px; padding: 0px; max-width: 100%; clear: both; min-height: 1em; color: rgb(51, 51, 51); font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" neue",="" "pingfang="" sc",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "microsoft="" yahei="" ui",="" yahei",="" arial,="" sans-serif;="" font-size:="" 17px;="" letter-spacing:="" 0.544px;="" text-align:="" justify;="" widows:="" 1;="" line-height:="" 1.75em;="" box-sizing:="" border-box="" !important;="" word-wrap:="" break-word="" !important;"="">在我(wǒ)(wǒ)們爲過去(qù)40年中(zhōng)國民營企業所取得的成就歡呼雀躍的同時，也要清醒地認識到企業内部管理不系統不完善的問題；在積極布局參與國際競争的同時，也要注意與歐美領先企業的差距。對于中(zhōng)國的民營企業來說，外(wài)部環境的挑戰放(fàng)在曆史的長河中(zhōng)看，也許是更大(dà)的機遇。如何抓住機遇，則應該先内生(shēng)，系統性提升管理技術，打造卓越管理體(tǐ)系，方能實現更長久可持續的發展。
