企業長于定義産品品牌。客戶、雇員(yuán)及其他利益相關方都知(zhī)道，什麽是蘋果手機及其意義。但在打造企業品牌方面，公司則不這麽笃定。母公司的名字有何含義？市場及公司内部如何看待并利用它？

 

清晰、一(yī)緻的企業形象對企業競争戰略至關重要，蘋果、飛利浦、聯合利華深谙此道。企業形象就像北(běi)極星，代表方向和目标，可以提升産品形象，有利于企業招聘并保留人才，在艱難時期保護企業聲譽免于受損。但是很多企業都不知(zhī)道該如何清晰表述，并向大(dà)衆傳達品牌信息。

 

以估值350億歐元的沃爾沃集團爲例。該公司銷售範圍包括卡車(chē)、客車(chē)、建築設備、船舶和工(gōng)業應用驅動系統等。公司新任CEO将各品牌分(fēn)散管理，在2016年将企業的卡車(chē)品牌（沃爾沃卡車(chē)、麥克貨車(chē)、雷諾卡車(chē)和UD卡車(chē)）變爲獨立部門，之後有關母公司的身份問題變得迫切起來。因爲公司身份定義不明，集團不确定該如何戰略性地支持子品牌，新品牌的員(yuán)工(gōng)也難以理解延伸出的集團使命、價值和能力，甚至不知(zhī)道在營銷以及和投資(zī)者的溝通中(zhōng)，該如何描述自身品牌與沃爾沃集團的關系。

 

沃爾沃集團通過下(xià)文介紹的流程，清晰定義了企業身份和角色，以及子品牌的功能。統一(yī)了這些問題後，該公司對旗下(xià)品牌的投入度更高，市場定位更加清晰，集團歸屬感更強，在營銷和大(dà)衆溝通上也更加一(yī)緻。

 

幫助沃爾沃集團實現轉變的方法，是我(wǒ)(wǒ)們研究了十年的成果，研究涉及全球數百位高管，來自制造業、金融服務和非營利機構等各個領域。方法的核心叫做企業品牌身份矩陣。我(wǒ)(wǒ)們将在下(xià)文展示，不同企業如何在各自領域調試這種方法，成功定義企業身份，統一(yī)各要素，并利用自身優勢。

 

 

 

 

什麽是矩陣

 

 

 

 

我(wǒ)(wǒ)們的框架精心設計了一(yī)系列和公司相關的問題，爲高管團隊提供指導。每個問題關注企業身份的一(yī)個要素，共9個要素，在矩陣中(zhōng)分(fēn)爲三層：底層爲内部指向性要素，最高層爲外(wài)部指向性要素，中(zhōng)間是既包含外(wài)部又(yòu)包含内部的要素。接下(xià)來讓我(wǒ)(wǒ)們逐層分(fēn)析。

内部要素。構成企業品牌形象基礎的，是企業的使命和願景（激勵員(yuán)工(gōng)并提高參與度）、文化（體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)職業道德及工(gōng)作态度），以及具備的專長（獨特能力）。這些根植于企業的價值觀和日常運營中(zhōng)。以強生(shēng)公司爲例，該公司遵循的信條銘刻在企業總部入口的石雕上，時刻提醒員(yuán)工(gōng)，公司最重要的價值是（應該是）什麽，它描述了強生(shēng)将患者（以及他們的看護者）需求置于首位的精神，以合理收費(fèi)提供高質量服務，滿足其需求，并爲員(yuán)工(gōng)提供基于尊嚴、安全和公平的工(gōng)作環境。

 

 

外(wài)部要素。位于矩陣頂層的要素，是企業希望客戶和其他外(wài)部利益相關方對自己的認知(zhī)：價值主張、外(wài)部關系和定位。例如耐克公司，希望大(dà)家把它看做幫助客戶實現最優秀的自己的公司，這一(yī)目标塑造了公司的産品和服務，企業營銷的品牌口号也體(tǐ)現了這點——“隻管去(qù)做”（Just Do it）。

 

聯系内外(wài)部的要素。這些要素包括了企業的個性、獨特的溝通方式及“品牌核心”——品牌代表什麽，以及對顧客承諾背後的長期價值觀。矩陣中(zhōng)心是品牌核心，即企業身份的本質。巴塔哥尼亞公司對顧客承諾，爲其提供最高質量的産品，并支持和提倡環境保護。奧迪用“突破科技 啓迪未來（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司将其核心簡潔地描述爲“科學改善生(shēng)活”（Science. Applied to life.）。

 

如果企業身份協調統一(yī)，其他要素都會反映并闡釋企業核心，呼應企業價值觀和品牌含義。而品牌核心将塑造其他八個要素。

 

 

 

 

繪制各要素

 

 

 

 

以下(xià)練習能幫助企業判斷其品牌标識是否經過了良好整合，如果沒有，則會凸顯出問題和改善的機會，并協助企業解決問題。盡管個人也能利用好這一(yī)流程，但在高管團隊使用時最有效。

 

首先，可以從以下(xià)九個要素中(zhōng)任選一(yī)個，回答矩陣中(zhōng)相關問題。例如，如果從使命和願景開(kāi)始，就回答：“什麽讓我(wǒ)(wǒ)們有參與感？”以及“我(wǒ)(wǒ)們的方向和靈感是什麽？”用簡短的詞組，不要長篇大(dà)論。仿照星巴克描述使命的方式：

 

“啓發并滋養人類靈魂——從一(yī)位顧客、一(yī)杯飲品、一(yī)個社區開(kāi)始。”回答每個方框裏的問題，順序不重要，先不要考慮這些問題之間的關聯。

 

我(wǒ)(wǒ)們進行矩陣工(gōng)作坊時，建議參與者遵循以下(xià)五條指導原則：

 

1.力求簡潔。将你答案中(zhōng)的短語當成标題，稍後再用更具體(tǐ)充實的語言講述品牌标識和故事。

 

2.直截了當。盡量不要使用術語，答案避免複雜(zá)化。少即是多。宜家在描述關系時，使用“你好！”用一(yī)個簡單的詞反映了符合品牌核心價值觀的務實态度。

 

3.找到獨特之處。尋求那些能在你的組織中(zhōng)引起共鳴的詞彙和概念，讓大(dà)家一(yī)緻認同“這說的就是我(wǒ)(wǒ)們”。一(yī)家房産公司在回答個性問題時這樣說：“我(wǒ)(wǒ)們拒絕傲慢(màn)。”一(yī)家在奧斯陸新開(kāi)的酒店(diàn)這樣描述客戶關系：“搖滾巨星在我(wǒ)(wǒ)們眼中(zhōng)是客人；客人在我(wǒ)(wǒ)們眼中(zhōng)是搖滾巨星。”

 

4.保持真實。一(yī)些關于企業身份标識的要素也許已經深深根植在組織中(zhōng)。注意表述的真實性。某些要素如果能夠被員(yuán)工(gōng)接受，可能會有激勵作用，爲公司帶來改變。

 

5.尋求經典。企業品牌标識應當經得住時間考驗，就像一(yī)家制表商(shāng)的經典标語，“你從未真正擁有一(yī)塊百達翡麗手表，你隻是替後代暫時保管而已。”這句話(huà)根植于曆史，又(yòu)有前瞻性，經受住了時間的考驗。

 

每家公司的矩陣都不同，爲了讓大(dà)家有大(dà)體(tǐ)的概念，我(wǒ)(wǒ)們以上圖矩陣爲例，這是我(wǒ)(wǒ)們與諾貝爾機構的實地研究。諾貝爾獎得主由四個獨立機構選出：瑞典皇家科學院、挪威諾貝爾委員(yuán)會、瑞典卡羅琳醫學院以及瑞典學院。每個機構負責不同獎項，各機構都有自己的身份标識和戰略，但諾貝爾基金會管理獎金，并對維護諾貝爾獎長期聲譽負有主要責任。我(wǒ)(wǒ)們的研究和分(fēn)析找出了這些機構的共同基礎：獎勵爲“人類帶來最偉大(dà)利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，這句話(huà)來自阿爾弗雷德·諾貝爾（Alfred Nobel）的遺囑，最終成爲品牌核心，成爲諾貝爾獎的機構身份标識。

 

 

 

 

各個路徑

 

 

 

 

團隊回答完全部九個要素的問題後，檢查一(yī)下(xià)答案是否能統合爲一(yī)個整體(tǐ)，彼此補充強化。将所有答案沿着矩陣的對角線、垂直和水平軸排列起來，看一(yī)下(xià)是否清晰一(yī)緻，三個軸線都穿過中(zhōng)心的品牌核心。每個軸線都闡述了組織一(yī)種不同的能力：始于左下(xià)角的斜線軸強調和戰略相關的能力，始于左上角的軸線和競争相關；水平軸是溝通，垂直軸是互動。如果你的企業身份标識清晰，各軸線的要素将會協調一(yī)緻。各軸線上的聯系越強，矩陣越“穩定”。團隊目标之一(yī)應該是尋求穩定性的最大(dà)化。

 

有一(yī)個方法可以判斷聯系的緊密度，你可以在關于企業品牌标識的簡介中(zhōng)，使用這些答案，筆記摘要就是手稿大(dà)綱。問問自己，這個大(dà)綱整體(tǐ)說得通嗎(ma)？

 

經過分(fēn)析，很少有團隊能在四個軸線上整齊劃一(yī)地整合，形成穩定的矩陣，大(dà)多數都會在标識的要素上出現漏洞或不一(yī)緻。接下(xià)來的任務就是檢查薄弱環節，設法進行強化。

 

 

例如，如果企業能力無法支持競争軸線上的承諾和價值主張，你需要發展哪些能力？如果互動軸上的組織文化和企業價值不相容，無法強化外(wài)部關系，公司能否在人力資(zī)源部門的幫助下(xià)，找出問題源頭？

 

打造穩定的矩陣需要不斷調整和叠代。最終，領導團隊需要對企業品牌身份做出一(yī)個統一(yī)解讀，于是組織内外(wài)對于本組織品牌會有統一(yī)連貫的呈現。

 

 

 

 

應用矩陣

 

 

 

 

企業利用這一(yī)矩陣解決了一(yī)系列身份問題，例如厘清“子母”品牌關系，爲支持新業務重組企業品牌，提升公司整體(tǐ)形象。

 

強化母品牌身份。芬蘭工(gōng)業集團卡哥特公司（Cargotec）經營貨物(wù)裝卸業務，有三個全球知(zhī)名的子品牌：希爾博（Hiab，行車(chē)解決方案的市場領導者），卡馬爾（Kalmar，港口和終端産品及服務領導者）以及麥基嘉（MacGregor，航海領域的領導者）。十年前，公司的母品牌被這些知(zhī)名度很高的子品牌掩蓋了光芒。爲解決這一(yī)問題，管理層決定采用“同一(yī)個公司”的方法，圍繞一(yī)個企業品牌，整合服務網絡，捆綁所有子品牌針對個人用戶的物(wù)流解決方案。

 

卡哥特公司的CEO主導了支持和提升企業品牌的項目，并與子品牌的文化、價值觀和承諾統一(yī)起來。首先，公司舉辦了11個工(gōng)作坊，讓110名管理者組成的團隊使用矩陣，解釋三個子品牌身份标識的各要素。之後大(dà)家聚在一(yī)起，整理企業品牌身份的聚合框架。

 

卡哥特公司爲确保新身份能獲得認同，進行了内部調研（3000多名員(yuán)工(gōng)參與），以測試重新定義的企業品牌拟定要素是否合理、是否符合統一(yī)後的企業和子品牌身份願景。公司通過内網将工(gōng)作坊得出的新框架分(fēn)享給全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)，期待大(dà)家的意見。還有一(yī)項針對客戶和其他外(wài)部利益相關方的調研也搜集了一(yī)些意見，公司根據意見進一(yī)步調整了拟定的卡哥特公司身份。

 

最後，卡哥特和子品牌就共同的品牌核心達成一(yī)緻：公開(kāi)承諾“更智能的貨流，更好的每一(yī)天”和價值觀“全球業務——本地化服務”“齊心協力”以及“可持續的出色表現”。戰略和品牌重塑項目産生(shēng)的一(yī)個結果是，馬士基航運等公司全球大(dà)客戶，現在擁有了包括子品牌産品在内的卡哥特品牌解決方案。公司也在營銷和溝通方面強化了對企業品牌的關注，例如設計了新商(shāng)标和視覺語言。

 

支持業務發展。博納公司（Bona）總部位于瑞典，是家百年老店(diàn)，一(yī)直專注于爲顧客提供安裝及維護木地闆的産品及服務，在全球90多個國家都有分(fēn)公司。

 

轉變品牌形象。歐洲公司Intrum爲企業提供債權追償服務，在開(kāi)發票、應收賬款和債務管理、信用監控方面提供幫助。到2014年，公司通過并購快速擴張，管理層認爲公司在價值主張方面應該有一(yī)個整體(tǐ)形象，這點很重要。公司管理層同時也擔心，作爲一(yī)家收債機構，公司形象負面，自我(wǒ)(wǒ)印象也消極，希望以金融服務提供商(shāng)的形象爲其注入一(yī)些積極因素。因此，Intrum花了三年時間，邀請來自24個國家的管理層團隊，在斯德哥爾摩經濟學院通過我(wǒ)(wǒ)們的矩陣，打造了一(yī)個改進版本的新身份，幫助集團提升表現。這項計劃由高級人力資(zī)源主管讓-呂克·菲拉頓（Jean-Luc Ferraton）負責。

 

200多名管理者都參與了這一(yī)項目。公司模糊的标語（“促進歐洲發展”）被修改爲“走向健康經濟”，後者更能體(tǐ)現公司的承諾。被管理者們認爲“無用”的核心價值觀被抛棄。Intrum的使命也得到更積極的解讀。公司現在追求什麽？“提供或接收貸款者都信任和尊敬的公司。我(wǒ)(wǒ)們的解決方案能帶來增長，同時幫助大(dà)家擺脫債務，從而爲個人、公司和社會提供價值。”管理者對于新使命的讨論讓菲拉頓忍不住評論，“我(wǒ)(wǒ)相信在座各位小(xiǎo)時候，并未夢想過從事現在這個行業。但是我(wǒ)(wǒ)聽(tīng)大(dà)家講述自己的工(gōng)作、公司以及我(wǒ)(wǒ)們實際在做的事情，我(wǒ)(wǒ)爲自己在此工(gōng)作感到驕傲。”

 

Intrum通過計算員(yuán)工(gōng)和顧客滿意度、員(yuán)工(gōng)敬業度、對領導層的态度以及企業品牌核心價值觀的接納度，追蹤了新品牌身份的推行情況。内部和外(wài)部調研顯示，過去(qù)三年間，公司這些指标整體(tǐ)提升了15%。

 

有時，我(wǒ)(wǒ)們可以很快繪制出一(yī)家母公司身份标識的大(dà)體(tǐ)情況并加以使用。但如果要對品牌身份進行全面深入的理解，則需要更長時間，需要全球領導層和團隊的參與，分(fēn)很多階段完成。但是，如果公司已經有很強的核心價值觀和其他重要的身份要素，這一(yī)過程可以提速。檢驗和優化企業品牌的工(gōng)作需要真正的領導力，需要長期投入的努力、熱情和決心。最終企業會獲得更清晰的企業品牌、更強的關系以及更加統一(yī)的機構，這些都必将成爲競争優勢。

 

斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）馬茨·歐德（Mats Urde）| 文

斯蒂芬·格雷瑟是哈佛商(shāng)學院Richard P. Chapman（營銷/溝通）教席名譽教授，曾任《哈佛商(shāng)業評論》編輯及編委會主席。馬茨·歐德是瑞典隆德大(dà)學經濟管理系副教授。

牛文靜 | 譯   蔣荟蓉 | 校   鈕鍵軍 | 編輯

本文有删節，原文參見《哈佛商(shāng)業評論》中(zhōng)文版2019年4月刊。